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集团整体战略思路(讨论稿)1、集团战略定位：信息化时代的U-home服务商2、战略目标：高增值下的高增长，实现10/20/30，创中国的世界名牌业务定位：白电争全球第一、黑电倍速发展、新业务超常规发展序号产品本部09年发展定位白电冰箱、洗衣机、空调、热水器全球第一厨房电器全球前三信息电子信息、通信、计算机全球前三电器部品、模具国内第一新兴业务商用空调、超市全球前三家居、住设、医疗设备国内第一生物医药国内前三海尔集团战略系统框架（讨论稿）使命优化“人单合一”的流程，以速度与精准的统一创造用户需求；企业以高增值下的高增长实现永续发展愿景海尔员工将会心情舒畅、充满活力地在为用户创造价值的同时体现出自身价值；海尔集团将在创造全球品牌的同时实现对股东、社会的卓越回报财务角度客户角度流程角度学习与成长角度角度观念战略地图平衡记分卡行动计划•正现金流下的高增长•10/20/30•一低三高•客户做大，企业做小•客户、用户、企业三盈•以定单信息流带动的物流、资金流、薪酬流四流合一•有4T特征的T模式•把员工做大，把领导做小•扁平化（无边界团队）•SBU自主经营•留足利润，挣够费用，盈亏归己•信息化日清卖点唯一性优势同类单价比同类高≥10%造势产品的保本点≤3个月提高成套产品销售成套销售额≥20亿U-home销售≥1万套提高三季产品开发成功率新产品占比≥90%提高网络质量网点达标率≥60%销售日均衡率≥20天直销直发比率≥提高全球用户满意度全球用户满意度≥80%降低成本成本下降额≥亿减少损失损失减少额≥亿提高人均效率人均利润率≥万元/人海外贸易公司盈利盈利额≥亿海外工厂减亏减亏≥亿3/6团队整合组建合格团队≥100个提高新能源产品开发销售额≥10亿信息化日清全员升级C类以下占比≤20%项目团队SBU经营体经营产品代表经营体盈利≥个盈利销售经理经营体盈利≥个生产线经营体盈利≥个直销班经营体盈利≥个合作培训生产制造经营体合格人员名产品代表、直销班经营体合格人员名目标指标目标值新项目投资市场开发：•售前•售中•售后产品开发费流程优化信息化建设费人员培训费行动方案预算盈利性利润率增长率≥%海外产品盈利产品毛利率＞20%提高流动资产周转次数流动比率＞提高新产品利润利润占比≥50%提高海外主渠道比重大订单占比≥集团例会制度（讨论稿）1、年度会议：•1月份年度总结表彰大会：对集团上一个年度的工作进行总结和表彰•9月30日方针目标论证会：对每个产品部下一年度的方针目标进行论证•12月26日年终总结大会：部署下一年度集团发展规划2、月度例会：•每月3号会：人力组织，对当月工作进行评价、总结，部署下个月工作•每月18日半月会：战略部组织，对订单评审，锁定18号订单3、周例会：每周一早会：商流、海外推组织，对上周国内外市场情况进行总结、评价，部署本周工作4、随机汇报制度：除以上例会制度外，重大事件需要汇报，可以将需求反馈总裁办，根据领导日程，提前约定汇报时间。角度战略地图目标指标达标线工厂投资收益利润率净资产收益率ROE经济增加值经营现金流当地品牌成长现有客户业务增长率客户网络建设销售增长市场第一美誉度来自新网络的收入占比客户满意度市场占有率新品收支平衡时间新产品销售比例生产节拍达标率存货周转率新产品开发周期准时交货率质量损失人力成本竞争力员工满意度专家资源整合关键员工流失率升级达标人均增加值战略信息覆盖率员工合理化建议次数员工合理化建议采纳率员工升级达标率创新性产品原材料价格竞争力当地化服务学习/成长财务客户内部流程净资产回报率增加客户价值高附加值产品提高收入资产利用率改善成本结构当地化的开发当地化的服务全球化的物流T模式运营全球化的资金流全球化的信息流人单合一信息化日清员工升级达标项目团队创新能力培养知识管理能力差异化产品差异化卖点客户零抱怨创造感动贴近用户的营销第一的客户响应速度双赢的合作1、海外工厂经营体模式（讨论稿）经营体：产品本部项目组，负责产品的开发、营销和运营战略目标：创牌、赢利ABCD利润额/实际＞预算实际＞B3集团实际＞C3同期实际＜C3同期销售额/实际＞预算实际＞B3集团实际＞C3同期实际＜C3同期新品销售比例10%实际＞预算实际＞B3集团实际＞C3同期实际＜C3同期零售首位度5%海尔份额第一，是第二名的2倍海尔份额第一，是第二名的1.5倍海尔份额第一，是第二名的1倍非第一市场份额销售额增长率10%实际＞80%*C3同期实际＞50%*C3同期实际＞30%*C3同期实际＜C3同期定单负荷率5%＞100%＞80%＞60%＜60%定单履约率10%＞100%＞80%＜80%＜0%社会返修率5%实际＜50%*C3同期实际＜40%*C3同期实际＜30%*C3同期实际＜20%*C3同期超期应收10%零应收零超期超期10%超期20%资金周转天数5%0天小于30天小于60天小于90天产成品库存10%零库存零超期超期5%超期10%C\D人员占比15%0%10%20%30%人员升级达标率15%＞100%＞80%＞60%＜60%目标评价标准同比生存线（B3集团）权重指标值预算实际差异财务客户（40%)流程(30%)人力(30%)海外经营体BSC绩效考核办法（e.g.）（讨论稿）海外经营体绩效激励标准（讨论稿）兑现原则核算频次兑现时间兑现原则核算频次兑现时间兑现原则核算频次兑现时间细则1、月度基薪标准确定：按9-27标准根据销售收入规模划分2、月收入=基薪*销售收入完成率（当月收入不低于当地最低工资水平）每月计算,并公示给个人每月18日兑现1、季薪标准：按9-27标准2、季薪考核指标：①销售收入②客户关系③用户关系3、季薪收入=季薪考核收入－季度经营亏损额每月计算,并公示给个人下一季度第一个月末兑现1、经营利润超过费用节余部分，作为成果激励2、兑现时,预留30%作为风险基金3、超现金上限部分转为期权4、留足公司利润，挣足公司费用，其他都归个人每月计算,并公示给个人次年第一季度末兑现备注季度工作不满3个月没有季薪工作不满一年没有成果分享薪酬分类月薪季薪成果分享奖励办法