如何改进连锁零售企业的物流管理

如何改进连锁零售企业的物流管理--技巧和案例目录•案例背景•面临的挑战•解决方案案例背景T公司：–大型家电零售连锁企业–良好的市场品牌和声誉–年销售额xx亿案例背景T公司结构：T公司销售结构特许店网上商城直营店合作超市卖场经销商案例背景T公司结构：采购中心特许店网上商城直营店合作超市卖场经销商供应商A供应商B案例背景T公司结构：特许店网上商城直营店合作超市卖场经销商配送中心供应商A供应商B案例背景T公司：–采购中心：负责–配送中心：–信息系统：实施了ERP系统案例背景T公司处于迅速发展时期：–规模性扩张：通过新开店面或者并购其它公司的方式进行规模迅速扩张，以确保企业在赢利中快速成长。–提升渠道主导能力：通过对一定市场份额的占有，提升自己在供应链中的地位和控制能力。面临的挑战T公司扩张方式及相应物流挑战：产品拓展服务拓展区域拓展产品拓展不同产品的不同特性意味着必须解决相应的采购和物流问题区域拓展物流运作能力支持的问题渠道扩展不同渠道模式有着不同物流运作和管理方式审计过程中的发现1.物流、资金流、信息流的配合处于执行层，缺乏计划层的统一。供应商消费者采购销售供应信息供应信息需求信息需求信息物流物流物流资金流资金流资金流执行层：订单执行物流配送收付款客户服务计划层：采购及补货计划库存策略销售定价现金流与成本控制最终销售成果是通过订单履行、物流配送、财务的收付款以及所有相关的客户服务等日常操作来完成的。对采购、销售、库存以及相应的资金流的预测和计划的手段却还停留在底下的执行层，物流、资金流和信息流之间缺乏明确的因果关系和动态循环，直接导致的结果就是对整体的库存水平和成本水平缺乏控制。审计过程中的发现2.供应链总成本存在极大的改善空间：目前库存集中在下游连锁体系，库存成本结构存在问题。-20,000,00040,000,00060,000,00080,000,000100,000,000120,000,000IT系统管理费用库存成本运作成本整个体系配送中心连锁店（直营/特许）物流总成本物流运作成本物流相关成本反向物流成本存货保有成本运输成本仓库运作成本库存风险成本管理费用IT系统成本资本占用成本库存服务成本调价损失大部分企业只能管理物流运作成本！物流总成本以及当中的库存成本最低物流总成本：平衡存货保有成本和缺货损失成本库存的可获得性存货成本缺货损失物流服务总成本最低物流总成本：平衡运作成本和库存保有成本不同产品的运作成本与库存保有成本之间的权衡。单位库存价值单位运作成本饮料：水；啤酒等日用品：洗衣粉等计算机家用电器手机PDA高低高低审计过程中的发现3.物流中心具备了很好的能力，包括运输、仓储和配送管理，但是有一些因素直接影响到物流服务水平和稳定性。订单处理环节多、时间长物流上分段管理造成资源的浪费审计过程中的发现4.下属连锁店通过总部采购中心要货份额只占总销售额的50%。特许店直营店配送中心供应商50%50%审计过程中的发现5.信息系统完善，但缺乏整体结构。ERP并未充分发挥作用，各个系统之间只有数据共享，而没有流程衔接，没有把供需链真正连起来。供需信息在目前的情况下无法形成闭环。审计过程中的发现6.计划和预测：信息系统和人为经验促成了最终的预测和决策。审计过程中的发现7.目前虽然已经建立了立体化的营销渠道，销售的产品种类也非常之多，但对所有渠道和产品都采用相同的物流策略和管理方式。附：沃尔玛沃尔玛折扣商店购物广场山姆会员店家居商店1、“干货”配送中心。将供货商送来的商品分类、帖标、分送到各百货商店。此种数量最多。2、食品配送中心。需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。3、山姆会员店配送中心。这种业态批零结合，有1/3的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其他业态不同。4、服装配送中心。不直接送货到店，而是分送到其他配送中心。5、进口商品配送中心。重要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心。6、退送中心。接收店铺退回的商品，一部分退给供应商，一部分送往折扣商店一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。直营连锁店的四种形式六种形式的配送中心审计过程中的发现8.定制产品逐渐成为主流采购模式，但是直接造成库存压力。供应商的角度：使经销/零售商摆脱价格竞争零售商的角度：毛利高性能、质量好支持其他区域扩张日益成为主流的采购模式库存压力！产品特性、生命周期、区域特性、促销手段……因此要重视对定制产品的分析、研究，包括：统一物流管理及运作平台解决方案有计划的逐步建立起统一的物流管理及运作平台，其中主要包含三个模块。物流运作体系采购体系预测体系信息系统解决方案物流运作体系预测体系采购体系信息系统统一的物流平台省级配送中心（DC）B2B,B2C配送连锁店的物流管理-存货和配送支持多渠道、多产品的物流运作体系零售业的多样化同时也导致了物流渠道的多样化，因此存在多种物流渠道渠道并存的现象产品种类的不同决定了物流运作过程的不统一，同时为了满足消费者日益增加的多种要求，为消费者提供高水平的服务，又决定了不同性质的产品需要不同的、高效的运作渠道。供应商物流中心连锁店最终消费者需要安装的家电产品一般产品附：改换物流运作效率对库存的影响库存店铺每天的销售与库存销售新的物流系统运行后目标水平利用物流中心的库存来满足店铺的销售总库存比率店铺物流中心前后改换库存管理模式的结果1009010705020预测体系预测体系来自消费者的需求通过销售、预测被传递，被提炼成具体的采购和制造计划，再经过生产过程的增值，最终以产成品的形式提供给消费者。在供应链中的重要作用就是管理需求，并通过谋求与管理供应的上游供应商之间的协同，来共同面对目标消费市场，争取双赢的结果。供应链（supplychain）供应Supply需求Demand管理供应管理需求供应商零售商行业目标消费市场采购体系采购体系生成单品的采购计划综合考虑预测、成本、毛利、资金、库存等状况给出合理的采购订单通过不同的算法给出长、中、短期的采购计划，指导日常采购和长期合同通过销售、利润、库存等指标评价采购的合理性POS端销售库存数据采购决策支持产品利润分析资金状况门店销售预测物流前置时间采购计划信息系统体系：驱动因素为核心信息连锁店电子商务其它渠道采购中心供应商消费者销售数据补货订单采购计划整体体系核心信息：以订单驱动为核心的整体流程销售预测订单处理订单执行运输管理仓库管理采购计划库存计划财务补货计划信息系统规划WMS对运作效率的管理•接收•货物放置•订单处理•分拣•集拼•发送配送中心WMS货物运输货物运输总部订单信息库存信息运输信息供应商零售点订单处理流程库内运作流程与订单执行流程参考：全球零售企业广泛使用的IT系统数据来源：RetailITResearchReport(CapGeminiEarnst&Young)商品和价格物流和供应链仓库管理系统（WMS）运输管理系统（TMS）库存管理店面/客户资源店面运作管理客户关系管理（CRM）POS／客户订单管理采购管理价格优化商品管理供应链协同（CPFR）空间分配基础管理数据仓库财务人力资源补货订单管理需求预测数据采掘（DataMining）零售企业IT系统案例商品和价格物流和供应链仓库管理系统（WMS）运输管理系统（TMS）库存管理店面/客户资源店面运作管理客户关系管理（CRM）POS／客户订单管理采购管理价格优化商品管理供应链协同（CPFR）空间分配基础管理数据仓库财务人力资源补货订单管理需求预测数据采掘（DataMining）OracleERP专用零售系统软件WMSTMSTomax店面系统案例来源：A&P(GreatAtlantic&PacificTeaCo.)后台能力物流能力财务管理能力信息管理能力中国零售业发展面临的最大挑战在中国零售业迅速扩张的阶段，其面临的最大挑战是包括物流运作、预测、采购等整体后台能力的建设。前台能力店址选择店面管理渠道管理