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1零售战略RetailStrategy2零售战略概述1环境分析与确定零售竞争战略2零售战略选择345本模块学习内容零售管理概述战略是一个将组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序紧密结合而成的计划。制定完善的战略，有助于一个组织根据自己的优势与劣势、环境中的预期变化和竞争对手可能采取的行动，而合理地配置自己的资源，从而在竞争中取得优势。3战略的内涵零售管理概述企业战略管理是关系到企业长期性、全局性和方向性的重大决策问题。它实际上反映的是对重大问题的决策结果，以及组织将要采取的重要行动方案。而战略管理则不仅是决策方案的制定，还要设计战略方案的选择、实施和控制，因此战略管理是一个系统过程，同时战略管理也是一个科学的逻辑过程。4企业战略管理内涵企业战略管理的五项任务提出公司的战略展望（远景）和业务使命建立目标体系制定战略实施和执行选择的公司战略评价公司的经营业绩，采取措施相互联系的五个环节5公司使命和战略展望实例麦当劳公司：战略展望是占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们的“服务便利·增加价值·履行承诺”战略，提高我们的市场占有率和赢利率。奥的斯电梯公司的业务使命是：以比世界上任何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右做短程移动的搬运工具。67建立零售竞争优势竞争优势（Competitiveadvantage）是指零售商拥有不同于竞争对手的独特能力，这一能力使其在某一零售市场上处于领先地位，能超越竞争对手的某些方面而赢得消费者。8零售竞争优势的来源零售商竞争优势来源竞争优势商品服务店址低成本运作购物体验信息系统910二、长远竞争优势长远竞争优势（SustainableCompetitiveadvantage）是指零售商具有可以在市场竞争中长期保持竞争优势的能力，它往往来自于企业的核心能力。企业之间的竞争就是市场选择和淘汰企业的过程。当企业拥有能取得竞争优势的核心能力时，才能得以生存和不断壮大；当企业没有优于竞争对手的核心能力时就会处于竞争劣势，遭受失败和衰落，最终走向被淘出市场的结局。11确定竞争战略的前提:环境分析市场定位形成核心能力和竞争优势外部环境分析：*社会、文化与人口因素*经济因素*竞争因素*技术因素*政策法律因素内部环境分析：*资金*人才*管理基础*声誉*与供应商关系竞争战略选择12一、宏观环境分析◆政治法律因素◆经济因素◆社会文化因素◆技术因素我国零售业的产业环境进入壁垒低服务半径小产品非标准化、市场需求多样化区域分割、部门分割现象严重1314二、行业竞争环境分析同质竞争异质竞争垂直竞争系统竞争现有企业之间的对抗竞争者讨价还价力量潜在进入者的威胁顾客讨价还价力量替代的威胁竞争类型分析＊竞争结构分析15利用SWOT分析方法，找出零售商的优势、劣势、机会和威胁，并识别组织的机会。组织的资源外部环境中的机会组织的机会三、内部环境分析对于不同组合，企业可以采用不同战略：（1）SO组合：利用企业内部优势去抓住外部机遇战略（2）WO组合：利用外部机遇改进内部劣势战略（3）ST组合：利用企业优势去避免或减轻外部威胁打击的战略（4）WT组合：减少内部劣势或回避外部威胁的战略16优势劣势机会SO战略（增长性战略）WO战略（扭转型战略）威胁ST战略（多种经营战略）WT战略（防御型战略）17四、市场定位定位（Positioning）：是指零售商通过对一种零售活动组合的设计和贯彻，使顾客在比较自己与其他竞争对手时，能在心目中确立一个清晰的和有特色的商店形象（image）。（一）市场细分零售市场细分（RetailMarketSegmentation）：是根据消费者明显不同的需求特征将整体零售市场划分成若干消费者群的过程，每一个消费者群都是一个具有相同需求和欲望并要经历相似购买过程的细分子市场。18（二）规划形象时尚前卫*Sak`s*NeimanMarcus*TJMaxx*Bloomingdale`s*Marshall`S*Nordstrom*Loehmann`s*WoodwardandLothrop*Limited有限服务增值服务*TheCap*Target*JCPenney*Kmart*Sears*沃尔玛传统样式美国华盛顿妇女服装零售商定位图案例：19五、竞争战略选择被顾客察觉的独特性低成本地位全行业差异化或标歧立异范围总成本领先仅特定目标集聚市场三种基本竞争战略20三种战略的基本资源和要求基本战略需要的基本技能和资源对组织的要求总成本领先战略持续的资本投资和良好的融资能力科学的作业流程对各环节严格控制低成本的分销系统结构分明的组织和责任以满足严格定量目标为基础的激励措施严格的成本控制制度化、详细的控制报告差异化或标歧立异战略强大的营销能力对创造性的鉴别能力很强的基础研究能力在商品质量或服务上领先的声誉在产业中有悠久的传统或具有从其它业务中得到的独特技能组合在研究与开发、产品开发与采购和市场营销部门之间的密切合作重视主观评价和激励，而不是定量指标有轻松愉快的气氛，以吸引高素质的人才目标集聚战略针对具体战略目标，由上述各项组合构成针对具体战略目标，由上述各项组合构成成本领先战略21成本领先战略就是指通过采用一系列针对本战略的具体措施在本行业中赢得总成本领先。与采取其它战略的企业相比，尽管它在质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。为了达到这些目标，企业必须在经营管理方面进行严格控制，发现和开发所有成本优势的资源。一、转轮理论生成机理：成本优势转轮理论所揭示的零售业发展规律，实际上正是说明在一百多年的发展历程中，成本领先一直是零售企业竞争的优势，它驱使着新型零售业态在竞争中不断替代旧零售业态，而当这一业态失去了成本领先优势时，则马上又会被另一种以成本领先为竞争武器的零售业态所替代，于是，零售轮子就是这样在成本领先的推动下向前发展着。22案例：沃尔玛的成本控制零售企业成本领先战略的实施主要体现在商品购、存、销流转过程的成本和费用的控制，只有降低商品的进价成本和储存成本、降低商品的销售费用，才能实现商品流转的全过程的成本费用的控制。在这方面，沃尔玛无疑是零售业成本领先战略最彻底实施者和经营典范.沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一”，它指的是“不仅一种或若干种商品低价销售，而是所有商品都以最低价格销售；不仅是在一时或一段时间低价销售，而是常年都以最低价格销售；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是在所有地区都以最低价格销售”。正是力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至行业最低，真正做到了天天平价。*进货成本控制*物流成本控制*其它费用控制23二、成本领先战略的盲区◆成本领先战略的第一个盲区是过分强调成本优势而忽视其它战略。◆成本领先战略的第二个盲区是人们极易将成本领先看成简单的价格竞争，从而步入低价竞争的风险之中。差异化战略24差异化是企业可以选择的第二种基本战略。根据波特的竞争战略理论，在差异化战略指导下，企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，它选择在本行业内许多顾客视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的需要，它将因其独特的地位而获得溢价的报酬。25案例：美国诺顿百货公司美国诺顿百货公司，可谓是百货业的服务典范。诺顿的员工都是零售超人，他们在不时找机会协助顾客。他们会替要参加重要会议的顾客熨平衬衫；会为试衣间忙着试穿各式各样衣服的顾客安排餐店；会替顾客到别家商店购买他们找不到的商品，然后打七折卖给顾客；会拿着各种可供选择的衣服和皮鞋到懒得出门，或不能抽身到店里购买的顾客那里；会在天寒地冻的天气替顾客暖车，以便他们能在店里多买些东西；替准备赴宴会的顾客紧急送去衣服；他们甚至会替把车子停在店外的顾客付罚款单。其实，诺顿的成功没有独特的诀窍，只是很多服务别人想到的，而诺顿却真正做到了，正如一位分析家所指出的：“诺顿的服务与衣服质量并非独家绝活，但似乎只有这家公司能在这方面发挥得淋漓尽致。”一、差异化战略与服务优势26诺顿公司的组织图27二、差异化服务战略的误区◆任何企业都应该了解服务的主次之分和层次之分，如果忽略了这一点，服务就可能从经营优势转变为经营劣势。◆任何企业都应该平衡服务内容与服务成本之间的关系，明确什么可为什么不可为，既要满足消费者的服务期望，也要满足消费者的价格期望。目标集聚战略28目标集聚战略是企业可选择的第三种基本战略，它要求企业着眼于本行业内一个狭小空间内作出选择。这一战略与其它战略不同，企业选择行业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为这一细分市场顾客服务，通过为其目标市场进行战略优化，集聚战略的企业致力于寻求其目标市场上的竞争优势，尽管它并不拥有在全面市场上的竞争优势。目标集聚战略有两种形式：◆成本集聚战略：企业寻求其目标市场上的成本优势。◆差异化集聚战略：企业追求其目标市场上的差异化优势。29案例：反潮流购物广场反潮流购物广场是一个与一般购物广场完全不同的MALL，位于美国加利福尼亚州南部。它所吸引的是那些18～29岁的年轻人。在这里，墙上是可以乱写乱画的，地面上的裂缝中杂草丛生，标牌破旧，人们穿着截短了的短裤和便鞋，坐在从旧货店购进的家具上饮着咖啡。这家购物广场有两家主力店，一家是UrbanOutfitters百货商店，销售很酷的、前卫大胆的、可任人自有思想的服装和家庭装饰品。另一家是TheLab公司，主要销售流行乐队的音像制品。这里没有餐厅，取而代之的是供顾客闲坐的凸凹不平的沙发，出售健康食品和特制咖啡。30选择标准：可测量性可盈利性可接近性易反应性一、目标市场的选择评估要素：细分市场的规模和潜力细分市场结构的吸引力企业的目标和资源31二、目标集聚战略的实施集聚战略可以包括不止一个细分市场，可以包括具有强烈关联的数个细分市场，但是，企业对于任何一个细分市场的优化能力通常都随目标的拓宽而减弱。也就是说，目标越集中，其服务的优越性越强。集聚战略者的价值链和服务于其它细分市场所要求的价值链相差越大，集聚战略就越持久。如果某细分市场和其它细分市场间的差异随着时间的推移而减少，如果技术变革减少了服务多个市场的折衷成本，或者如果为细分市场而特制的价值链相对于较为标准化的价值链变得过于昂贵的话，集聚战略的持久性就会受到损害。32◆区域性集中布局战略零售扩张战略组合一、地理战略◆物流配送辐射范围内的推进战略◆弱竞争市场先布局战略◆跳跃式布局战略33案例：沃尔玛的网点扩张在沃尔玛创业之初，山姆．沃尔顿面对像西尔斯、凯玛特这样强大的竞争对手，采取了以小城镇为主要目标市场的发展战略。在60年代，美国的大型零售公司根本不会在人口低于５万人的小镇上开分店，而山姆．沃尔顿的信条是即使是5000人的小镇也照开不误，而且山姆对商店选址有严格要求，首先要求在围绕配送中心600公里辐射范围内，把小城镇逐个填满后，然后再考虑向相邻的地区渗透，这样正好使沃尔玛避开了和那些强大对手直接竞争，同时抢先一步占领了小城镇市场。待到凯玛特意识到沃尔玛的存在时，后者已经牢牢地在小城镇扎下了根，并开始向大城市渗透。34二、扩张路径滚动发展战略指通过自己投资，建立新的零售门店，逐步发展壮大。这种扩张路径可以使新门店一开始就能按企业统一标准运行，有利于企业一体化管理，原先的经营理念和模式也能得到充分检验。但这种方式前期投入大，且零售商对新区域的市场有一个了解、认识、把握的过程，当地消费者需要时间了解、接受新进入者。收购兼并战略指采用资本运营方式，将现有的零售企业收购、兼并过来，再进行整合，使兼并企业能与母体企业融为一体。这种战略比较容易进入一个新市场，然而，兼并过来企业本身的组织结构、管理制度，以及企业文化与母体企业相差较大，还需要对其按母体企业的标准进行改造，有一个磨合阵痛期，这同样需要成本。35三、扩张速度资源条件市场机会管理基础零售企业战略选择一、零售企业定位战略二、零售品牌战略三