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石油成品油零售攻略石油成品油零售攻略第一章它山之石中国石化厦门石油公司共有职工800人，其中正式工240人,劳务工560人。管理51座加油站，年销售量36万吨。设公司—ME—加油站三级管理体系。业务、零售、财务、润滑油单线运作。加油站按量分类。ME、站长每年竟聘。待遇实行年薪制。加油站考核实行联量、费、资金、管理、HSE五联考核，财务管理实行委派制，全省一套帐。二次物流管理系统管理油品配送。全部IC卡加油。润滑油实行直销管理。厦门经验第一章它山之石浙江经验一、总体情况浙江省石油公司总人数5000多人，管理38座油库，2300多座加油站，年批零销量1000万吨，占中石化集团销售公司1/12；年净利润25亿元，占中石化集团销售公司1/10，量、利排名全国第一。第一章它山之石浙江经验二、组织机构组织机构分省公司、分公司、区域、站四级管理，业务运作由物流中心、零售中心、商业客户中心、结算中心协调运作。物流中心负责采、调、配等工作。零售中心负责油站定量、盘库、促销、统计、现场检查等业务管理工作，商业客户中心负责直销业务，结算中心负责帐务、资金管理等工作。第一章它山之石浙江经验三、考核管理考核采取量、费用、利润、管理指标四项指标综合考核，吨油完全费用160元/吨标准；管理指标包括计量、质量、安全等项目，实行1000分制例扣管理。第一章它山之石浙江经验四、数质量管理1、组织机构建设省公司成立数质量管理处，分公司设立数质量管理科，站长全面负责加油站的计量工作并负责计量员的考核。2、建立准确计量保证体系。3、建立加油机管理台帐、标准量器管理台帐、储罐管理台帐、量油尺管理台帐、液位仪管理台帐、台称管理台帐、计量器具检定周期表、计量器具量值传递图等各类台帐8种。第一章它山之石浙江经验4、加油站实行“升进升出”管理，汽油损耗控制在2‰以内，柴油损耗控制1‰以内，要求每个分公司考核到加油站，月度排序，公开结果，超耗扣薪。为此，油罐、罐车由省公司计量部门统一标定，罐车重车、空车均实行铅封管理，建立记录台帐，不允许罐车带桶、管子等容器，以防司机偷油。配送到站若少扣司机工资。通过过程管理平均损耗率控制在0.6‰以内,而行业水平是3‰-5‰，这一数字属全国记录。第一章它山之石浙江经验5、加油站商品帐按油库发油分提单上的实际体积数入帐；公司财务按油库发油分提单上的实际重量入帐并与加油站、油库结算并记录油库发油分提单上的实际体积数。公司财会应按油库实发密度将加油站销售体积量折算成重量。加油站不考虑密度管理,财务记帐取油库发油密度,目标是帐实一致,不主张帐盈。第一章它山之石浙江经验6、盘存与核销：要求分公司每月统一时间盘存、按季核销。月盘由加油站自己对油罐存量进行一次计量盘存和帐务核对，每季由数质量管理部门、财务科、零管科等组织盘存和核对。盘存要核对帐实、帐表、帐票，且必须相符。每次盘存损益要有原因分析与防损耗措施，并分析记入盘存报表、损益处理单和计量分户帐。每季根据损耗和计量管理情况，公司对站长计量管理考核，考核与站长的奖罚、工作业绩挂钩。第一章它山之石浙江经验7、每个油站都配发了《加油站计量管理手册》、油库配发了《油库计量管理手册》。计量管理严格按照手册规定执行。手册规定非常细致。如：罐车入站数质量验收记录簿中有一栏“罐车底油放空量”，月度盘存核对表中包括：油品、前月末营业库存、前月末实物库存、进油量、销售量（现金销售、记帐销售、IC卡）、其他（回收油票量、代加油、发电及自用）、加油机累计走字数、校验量、营业库存、实物库存、损益量、损益率、加油机起止泵数，备注及分析区域经理、站长、财务、零售、数质量签字等。第一章它山之石浙江经验五、自动化管理油库采用了液位仪自动管理系统，收发油实行计算机自动管理，大大减少了用人，提高了准确度。加油站计量部分实行了液位仪管理，销售全部实行了IC卡管理，卡机联动，一卡在手全省加油。第一章它山之石浙江经验六、现场管理现场管理遵照中石化销售公司《加油站管理规范》和《加油站工作标准及考评细则》进行。第一章它山之石心得体会高度决定方向，速度成就未来，文化统领思想，技能彰显动力，思路决定出路，观念支配行动，细节决定成败，态度决定结果。第二章零售的奥秘2005年世界500强第31位引导消费连锁帝国油品教父2.1秘诀2.1.1体验式消费体验式消费国有主渠道的品牌定位重视员工的核心理念极品油品的品质追求2.1秘诀2.1.2国有主渠道的品牌定位主渠道的品牌定位振奋人心并重新思考的感性空间独具设计感及优雅物质相当友善及亲切、并便利让人感受到热忱及活力的随性环境舒适温馨的感觉带来启发及惊喜有车一族愿意光顾的场所2.1秘诀2.1.2国有主渠道的品牌定位2.1秘诀2.1.3重视员工的核心理念员工是我们最好的广告载体他们是最好品牌代言人他们是公司最可爱的人高品质油品完美顾客体验创新消费方式极品油品的品质追求2.1秘诀2.1.4极品油品的品质追求员工节约成本培养高度忠诚的顾客第一位利润第二位持续长久的获得利润2.2连锁帝国起步迅速扩张走向世界帝国理想1997年1998年、1999、至2003年2005年30052座未来中石化的目标是分店数量增至5万家油品帝国市场第一战略自有资金经营中石化已经在全国的市场上拥有35000家连锁店,俨然建立起了一个石油帝国2.2连锁帝国2.2.197年起步2.2连锁帝国2.2.2迅速扩张顾客体验——顾客忠诚度模型顾客体验程度高低高顾客忠诚度2.2连锁帝国2.2.2迅速扩张第三章开店标杆3.1市场定位连锁运营管理战略联盟沟通管理连锁运营标准作业第三章开店标杆3.1市场定位市场定位家庭单位所有具有需求的地方目标市场：一点两线3.2商圈选择商圈选择市区精华地段密集开店商圈的成熟和稳定是选址的关键更注重选址的眼光和预测能力确定消费者的层次确定潜在顾客的数量确定商圈3.3选址策略选址策略选址流程选址标准可行性分析3.3选址策略3.3.1选址流程选择有整体定位的道路规划有方便的进出口和合适的面积选择合适的进入时间对于具体开店位置的确认，有自己一套独立的流程选址流程3.3选址策略3.3.2选址标准能够强化品牌形象开店的位置坚持在能符合精品形象的地段依傍好邻居在选择店址时，要考虑邻居，好邻居可以互相造势。实际上连锁店几乎总是开在商圈的核心位置。充足的车流量从不同时段去测量自已目标顾客的车流量，从中选出最合适的地段。商圈性质良好在车流量数据的基础上，预测入店率是多少，然后去计算营业额、相关产投资、用人和租金等。选址标准3.3选址策略3.3.3可行性分析选项分析地点分析分析周边建筑物与设施交通客流量分析未来发展分析竞争对手分析财务分析分析固定成本分析流动成本规划分析根据“五年计划”进行分析3.4油站设计链接1:市场定位的要点1、市场定位的依据2、市场定位的步骤3、市场定位的方法链接2:咖啡店的商圈选择1、社会因素2、经济因素3、政策因素案例1:真锅、上岛咖啡案例2:肯德基的选址策略1、划分并选择商圈2、测算并选择聚客点第四章连锁运营管理4.1连锁运营合作模式占100%股权占x%股权他站我营不占股份纯粹授权经营一般来说，总部在某一个地区所持的股权比例越大，意味着这个地方的市场对它越重要。4.1连锁运营1、直营连锁、自愿连锁、特许连锁2、直营发展为主，发展少许特许经营4.1连锁运营按照行政区域自我投资发展直营店、合作发展租赁店、授权经营契约站等。标准设计招标施工联网管理统一进货规范管理统一形象员工服务零售业界4.2标准作业4.3沟通管理4.3.1与员工的沟通管理者与员工的沟通渠道：口头、书面、图片、肢体步骤：事前准备、确认需求、阐述观点、处理异议、达成协议常用方法：命令、赞美、批评三要素：目标、共识、思想链接2：沟通的原则与方式沟通的原则1、准确2、及时3、完整4、非正式沟通沟通的方式1、口头沟通2、书面沟通3、非言语沟通4.3沟通管理4.3.2与顾客的沟通与顾客的沟通通过广告向顾客承诺培训员工待客技巧建立顾客数据库开设VIP客户俱乐部通过网络与熟客互动4.3沟通管理4.3.2与供应商的沟通向供应商递送二者合作关系的年度评定报告；就产品、供应时间、数质量等进行频繁接触。及时反馈顾客需求4.4战略联盟实现战略目标非股权型优势互补分工协作战略联盟松散式网络化联盟4.4战略联盟4.4.1中石化与高科技公司和合作全国18000座加油站联网使用4.4战略联盟4.4.2中石化---联合美国易金卡公司中石化的顾虑结盟目的?与核心顾客亲密的情感纽带如何维系增强品牌认知扩大依存度增加新顾客的数量顾客管理时刻随行的品质保证是：中石化与易金卡公司的战略联盟是双赢的成功典范之一。13000座4.4战略联盟4.4.3中石化---太平洋保险公司加油送保险4.4战略联盟4.4.3中石化---麦当劳公司加油送快餐4.4战略联盟4.4.3中石化---东方实创企业管理(深圳)有限公司加油送便利4.4战略联盟4.4.2中石化---BP公司2007年前在杭州宁波绍兴合建500座加油站4.4战略联盟4.4.2中石化---埃克森美孚公司广东500座福建600座4.4战略联盟4.4.2中石化---皇家壳牌公司江苏500座链接1：中国加油站的经营模式1、传统的加油站经营2、加油站+洗车3、加油站+洗车+快餐4、加油站+洗车+快餐+便利店5、复合式的加油站链接2：战略联盟的成功要素1、合作伙伴的选择2、战略联盟的再管理3、向合作伙伴学习第五章顾客服务5.1以顾客为本企业销售人员服务人员顾客细分客户“一对一”服务真情付出完美体验真感动第五章顾客服务5.2“神秘顾客”“神秘顾客”制度神秘顾客员工服务员工技能环境氛围服务质量员工升迁中国石化高质量服务全方位考察结合业绩综合考量“神秘顾客”是为了检验“为顾客加好每一滴油”的服务标准而建立的一种考评机制第五章顾客服务5.3互动式服务顾客探讨有关油品的各类知识员工油品专家互动结果公司了解顾客喜好制定营销战略培育品牌顾客调查第五章顾客服务5.3互动式服务要求员工当顾客进店不管再忙，都要回过头来,与顾客眼神接触，笑着说：“欢迎光临”。第五章顾客服务5.4自助式服务自助式服务减少顾客等候时间增加顾客控制权顾客充分享受自由顾客享受“淡如水“的感觉自助式服务案例：麦当劳的互动服务从市场角度看，企业和消费者之间是卖者与买者的关系，怎样刺激买者的欲望、怎样让买者的欲望顺利地转化成购买行为，成了企业盈利的关键。案例：麦当劳的互动服务顾客服务的核心和灵魂正是为了维护卖方与买方短期或长期的良好商业关系，让买方对卖方的商业人格留下真实的美好的回忆。案例：麦当劳的互动服务麦当劳严格的工作服装标准及工作人员训练手册和强调“M”的价值都体现了互动服务的标准化。案例：麦当劳的互动服务麦当劳各餐厅在服务员的柜台前多加了几台红色计时器。一旦顾客讲明自己的需求后，服务员将按下柜台前的红色计时器，在59秒内将顾客所点的食品汇集齐全。第六章关系理论6.1员工关系关系理论第六章关系理论6.1员工关系鼓励员工们自强、交流和合作第六章关系理论6.2顾客关系培训员工与顾客沟通的技巧计算机就是客户资料库客户关系管理新产品必需得到顾客的认同请专业公司做市场调查征求顾客的意见，加强顾客关系第六章关系理论6.2顾客关系我们认为我们的产品不单是成品油，而且是加油站的体验，而体验与人有密切关系，所以我们把顾客关系当成公司的一种资产，与顾客建立良好的“关系”成了我们战略的核心部分。第六章关系理论6.3供货商关系价格第三位服务第二位质量最花费时间与金钱供货商关系管理获得价格折扣、资源供应商获得更多定单提升供应商的声誉第六章关系理论6.4合作商关系选择合作者的标准：合作者的声誉、对质量的承诺和是否以管理规范的标准来培训员工。第七章全面创新全面创新产品创新设计创新定位创新服务创新第七章全面创新7.１产品创新产品创新实用、节能、环保让消费者更多元地享受价值创新原则设立尖端的油品实验室员工自发的创新与有实力开发的企业结盟创新原则乙醇汽油、生物柴油等等创新产品第七章全面创新7.2服务创新中石化加油卡减少顾客携带现金及找零的