华为IPD-CMM项目管理培训教材pps

项目管理1IPD-CMM项目管理2011年9月23日XXXXXXX1、了解项目管理的基本概念及方法2、了解IPD-CMM项目管理规程2课程目的课程主要内容3一、项目管理概述二、IPD-CMM项目管理规程一、项目管理概述4IPD-CMM项目管理（1）什么是项目？项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力。所谓一次性，是指项目有明确的开始时间和结束时间。所谓独特，是说项目所创造的产品或服务与所有的其它产品或服务相比较，在某些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾作过的工作，所以是独特的。51、项目管理基本概念（2）什么是项目管理？项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标的过程。61、项目管理基本概念项目管理的目标是什么？7最大程度的满足客户的需要。即在给定的资源、预算和时间内安全地完成符合质量要求的项目。客户需求成本质量进度2、项目管理的目标1、项目范围管理2、项目时间管理3、项目成本管理4、项目质量管理5、人力资源管理6、项目沟通管理7、项目风险管理8、项目采购管理9、项目集成管理8美国项目管理学会（PMI）已提出了关于一个有效的专业项目管理者必须具备的几个方面的基本能力：·范围管理·人力资源管理·沟通管理·时间管理·风险管理·采购管理·费用管理·质量管理·综合管理项目管理的主要内容是什么?3、项目管理的范围项目计划：计划过程确定目标，作为管理和控制的基础。项目控制：控制过程则保证项目按计划进行或进行必要调整。动态控制的原理：“计划/实施/反馈/调整”循环9计划+控制4、项目管理的方法（1）项目管理的基本方法是什么?（2）项目动态控制过程类似导弹发射10实际轨道控制周期计划轨道所做调整偏差出发点目标4、项目管理的方法（3）项目失败的常见问题（项目管理方面）11需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制子合同管理不严格忽视监督项目的进度项目需求没有提前计划不切实际的项目估算，工作量估计不足。（例如：承诺用6个月时间完成10个月才能做完的工作）不收集项目的度量数据,没有软件项目开发的历史数据关心创新而不关心费用和风险4、项目管理的方法二、IPD-CMM项目管理规程12IPD-CMM项目管理（1）软件项目的范围:13我们这次课程将关注于软件开发项目！软件开发项目1、项目管理规程概述DesignspecificationS/WHLDH/WHLDIPDLLDLLDCodingCodingUTUTBuild1Build2Build3IPD-CMMSRSHLD(0-2)LLD(3)CodingUTITSTBBITSupportingTR3TR4TR2BBITBuild1Build3Build2项目开工会议14周例会、阶段/月度评估会议项目结束会议工作任务书与分配需求估计结果/报告过程手册PHB软件开发计划PPL任务分解书WBS配置管理计划CMP风险管理计划RMP缺陷预防计划DPP测试策略TS项目结束报告项目的技术文档，如SRS、STP等项目发布项目结束进展报告/工作日志/Timesheet（周）项目状态报告（周）阶段结束/月度评估报告偏差报告例外报告度量数据根源分析报告（RCAReport）项目计划项目控制和报告1、项目管理规程概述（2）软件项目的阶段:RDPDT开发代表15PL配置管理员CMO测试协调员TC质量保证人员QA项目组成员TM风险管理员RMO度量协调员MC2、组织结构与角色职责（1）组织结构:2、组织结构与角色职责16（2）角色职责:开发代表RDPDTPL质量保证人员QA我负责监控整个项目的进展指定PM测试协调员TCQA监督和指导PM和PDT开发代表完成与质量相关的任务我负责测试的协调和监督我负责整个项目的管理，并对项目的质量负责我负责项目质量监控，为质量管理系统在项目中的实施提供支撑经过批准的软件估计17任务书与分配需求RDPDT/PM组织软件估计PM准备计划/批准经过签发的项目过程手册经过签发的软件开发计划PPL经过批准的：任务分解书WBS配置管理计划CMP风险管理计划RMP缺陷预防计划DPP测试策略TS项目开工会项目计划批准，签发3、阶段项目管理--项目计划阶段（1）项目计划阶段流程:选定项目开发生命周期模型定义生命周期流程中的不同阶段入口与出口准则每一阶段的输入输出在项目中采用的经过剪裁的过程与方法18（2）项目计划阶段文档:项目过程手册（PHB）3、阶段项目管理--项目计划阶段1简介2资源概述3项目特定软件过程4项目范围5交付件6组织和职责7规模、工作量和进度估计8项目所需资源9外包任务10验收准则11质量计划193、阶段项目管理--项目计划阶段（3）项目计划阶段文档:项目计划文档（PPL）12缺陷预防13项目控制14重用构件管理15配置管理16项目计划修订17假定18组间协调19问题20客户参与21风险管理22培训1命名规则2配置库3非配置项4基线计划5变更控制6版本的控制和发布7跟踪8配置状态发布9工具、技术和方法10备份和归档11基线审计20模板在配置管理课程具体介绍3、阶段项目管理--项目计划阶段（4）项目计划阶段文档:项目配置计划文档（CMP）明确风险内容明确风险评估与排序分析风险导致的影响发生可能性分析风险的规避措施与计划、应急措施管理风险方法运用头脑风暴方法着重管理顶级十大风险213、阶段项目管理--项目计划阶段（5）项目计划阶段文档:风险计划文档（RMP）选择将要执行的测试活动：单元测试集成测试系统测试描述具体测试活动与测试方案测试质量要求测试资源测试重点描述质量过程遵循的标准测试用例格式223、阶段项目管理--项目计划阶段（6）项目计划阶段文档:测试策略文档（TS）1.阶段2.缺陷来源3.缺陷类型4.缺陷摘要5.根源分类6.根源摘要7.组织级缺陷预防目标8.项目组选用的缺陷预防目标233、阶段项目管理--项目计划阶段（7）项目计划阶段文档:缺陷预防计划文档（DPP）9.与组织级目标存在差异的原因10.缺陷号11.预防措施12.估计或可能降低的百分比13.跟踪机制14.资源、责任人15.进展情况16.当前状态与会人员24PL、QA、SEPG人员，RDPDT、TDC、QC、项目组成员、支持组代表、相关组代表会议输入经过REVIEW的项目计划文档(PPL,WBS,RMP,CMP,TS,DPP)评审项目计划文档(PPL,WBS,RMP,CMP,TS,DPP)承诺项目计划会议输出经评审项目计划文档(PPL,WBS,RMP,CMP,TS,DPP)3、阶段项目管理--项目计划阶段（8）项目开工会过程REVIEW25进展报告/工作日志/Timesheet（周）项目状态报告（周）阶段结束/月度评估报告偏差申请例外报告审计报告度量分析报告根源分析报告调整后的计划工作移交表格项目组例会阶段开工会/结束会审计是否有偏差是否有例外提交偏差申请提交例外报告软件估计纪录调整后的计划是否重估计软件估计根源分析度量分析对应于PHB中各阶段3、阶段项目管理--项目监控阶段（1）阶段中控制方法项目组成员的例行报告：26项目进展报告每周Timesheet每天填写PL每周工作日志每天填写每周3、阶段项目管理--项目监控阶段（2）项目组成员报告PDT开发代表27QA项目组成员项目状态报告项目关闭报告阶段结束/月度评估报告每周阶段结束/每月项目结束3、阶段项目管理--项目监控阶段（3）PL的例行报告客户代表28每周PLSQA经理3、阶段项目管理--项目监控阶段（4）QA的例行报告每周29与会人员QA、项目组所有成员、PL指定的其他人员会议结果PL负责跟踪会议中评审项目进展和识别问题跟踪审计、评审、状态报告和技术方面的尚未关闭的问题3、阶段项目管理--项目监控阶段（5）项目组会议如果在同一个月中进行，可以将两个会议合并30会议前会议中与会人员标识主要问题和技术缺陷讨论主要问题和缺陷的根本原因。记录纠正和预防措施上阶段问题解决情况阶段结束/月度评估报告下一阶段工作安排PL、QA、RDPDT、TC、TDC项目组成员、相关组成员会议结果PL负责跟踪3、阶段项目管理--项目监控阶段（6）阶段结束或月度评估会议与会人员31PL、QA、项目组成员会议中标识预防活动讨论PHB中定义的下一阶段的模型或者方法讨论下一阶段将要用到的文档模板讨论后续阶段工作的安排和进度召开条件可与阶段结束会议合并有阶段重叠时必开3、阶段项目管理--项目监控阶段（7）阶段开工会内部质量审计基线审计交付审计323、阶段项目管理--项目监控阶段（8）审计项目需要采用的流程与IPD-CMM和PHB定义不一致33满足下列条件时批准QA重大例外情况批准高级经理质量部经理偏差申请例外报告3、阶段项目管理--项目监控阶段（9）例外报告和偏差里程碑点检查点评审PHB被修改项目范围变化风险发生且采用了纠正行动审计结果导致的纠正活动计划阈值超出（如规模、进度、工作量等）资源需求发生变化34满足下列条件之一时审核批准签发项目组成员、受影响组QA开发代表如有必要PL修订计划3、阶段项目管理--项目监控阶段（10）项目计划修订项目工作移交35项目成员在离开或被项目释放之前，填写移交表格。根据需要召开会议讨论工作移交的相关事宜，离开的项目成员和接替工作的项目成员需要参加此会议。在会议上，移交表格上的所有问题和任务均需要进行讨论，然后从项目组释放项目成员。3、阶段项目管理--项目监控阶段（11）项目组工作移交项目发布36项目关闭项目关闭会议正常关闭的条件：项目成功结束与会人员RDPDT、PL、QA、TC、TDC、SEPG代表、项目组代表、支持部门代表会议中讨论项目关闭报告项目的经验教训度量数据。。。。。c3、阶段项目管理--项目结束阶段（1）项目正常关闭项目异常中止，步骤如下：37提前关闭的原因提交工作产品项目归档PDT开发代表--SEPG经理如果需要，提交工作产品给客户3、阶段项目管理--项目结束阶段（2）项目异常中止项目暂停，PL操作如下：38相关人员沟通要求PDT研发代表阐述项目暂停的原因建议重新启动的可能日期负责保存数据释放资源3、阶段项目管理--项目结束阶段（3）项目暂停394、小项目——项目管理过程当满足以下条件之一时，项目组可以按照PJM03G02-小项目管理指导书实施项目管理活动:总规模（NBNC）在1K～3K之间总进度在2周～2月且总工作量小于6人月结束41Thanks!