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关于国有企业人力资源管理的矛盾分析及对策摘要：国有企业是国民经济的重要组成部分。当前国有企业的人力资源管理面临着诸多问题与矛盾，阻碍了国有企业的进一步发展与改革。如何增强国有企业的活力和竞争力，提高国有企业人力资源管理的效率，是我国经济发展和改革面临的重要问题。因此国有企业必须建立新型的人力资源管理模式，克服人力资源管理的矛盾，更好的发挥国有企业的竞争优势，为过我国现代化建设、民族复兴及国家富强，做出更大的贡献。关键词：国有企业；人力资源管理；矛盾；对策一、国有企业及其地位（一）国有企业的概念国有企业，指一个国家的中央政府或联邦政府投资或参与控制的企业。在中国，国有企业还包括由地方政府投资参与控制的企业。政府的意志和利益决定了国有企业的行为。国有企业作为一种生产经营组织形式同时具有营利法人和公益法人的特点。其营利性体现为追求国有资产的保值和增值。其公益性体现为国有企业的设立通常是为了实现国家调节经济的目标，起着调和国民经济各个方面发展的作用。国企的性质，就是全民所有制企业的性质。所谓全民所有制企业，实质就是企业生产资料归全体人民共同所有的企业。而所谓全民所有制企业的性质，就是生产资料归全体人民共同所有的企业所具有的性质。因而,所谓国企的性质，实质就是生产资料属于全体人民共同所有的企业所具有的性质。（二）国有企业地位。我国宪法规定：“国有经济，即社会主义全民所有制经济，是国民经济中的主导力量。国家保障国有经济的巩固和发展。”国有经济控制国民经济命脉，对于建立社会主义市场经济体制，发挥社会主义制度的优越性，提高人民生活水平，增强我国的经济实力、国防实力和民族凝聚力，具有关键作用。这就决定了国有企业必须保留，不可能完全私有化，国有企业人力资源管理模式必须转变，不可能一成不变。可以说国有企业的地位决定了国有企业人力资源完善的必要性。二、人力资源管理概述（一）人力资源发展脉络“人力资源”这一概念早在1954年就由现代管理学之父彼得·德鲁克在其著作《管理实践》提出并加以明确界定。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。（二）人力资源管理的含义及内容人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。学术界一般把人力资源管理分八大模块或者六大模块：1、人力资源规划；2、招聘与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5、薪酬福利管理；6、劳动关系管理。诠释人力资源管理六大模块核心思想所在，帮助企业主掌握员工管理及人力资源管理的本质。（三）国有企业人力资源管理调整的迫切趋势目前国有企业正处在改革与转型的关键期。十八大以来，国有企业改革进一步，十八届三中全会明确指出“让市场在资源配置中发挥决定作用”，并公布了薪酬制度改革方案。这些快速的转变让国有企业的人力资源管理难以适应市场化的要求。因此国有企业要想在激烈的国际市场竞争中脱颖而出，快速适应不断变化的市场环境和内部经营环境，充分利用市场规则，国有企业的人力资源管理必须调整。然而目前国有企业的人力资源管理不能适应国企快速改革、变化的要求，出现了一系列的矛盾。解决人力资源管理的矛盾对国有企业来说至关重要。三、国有企业人力资源元管理的矛盾（一）人力资源管理意识不足在传统的计划经济体制影响之下，企业从上致下缺乏人力资源管理的意识，从而导致了先进的人力管理意识同落后的人力资源意识之间的冲突。人力资源管理在企业管理系统中地位极低很多企业将人力资源管理片面的理解为抓好奖励机制,也就是说搞好薪酬制度改革。但是实际情况是如果没有人力资源管理职能的支撑,对人才的培养没有进行系统规划,没有把人力资源当做企业的资产进行管理,许多企业的内部收入分配制度改革会出现越改革矛盾越多的现象。未能形成新经济环境下的新理念，依然按照旧有规则制度办事，只有计划经济条件下的干部、工人调配，工资审批等概念，而没有现代企业必要的人力管理概念。很多国有企业所谓的人资管理，实际上仍然是旧式的劳资管理思维。提高人力资源管理意识。市场经济竞争根本上是人才的竞争。在新经济时代最重要的资本是人力资本，最重要的资源是人力资源。为此，必须全面推进“以人为本”为思想核心的人力资源管理战略。以人为本，就是要把员工视为企业的宝贵资源，不但要从观念上重视，更重要的是在行动上把员工放在第一位，造就认同、忠诚企业的员工，增强员工的满意度。一要激活用人机制；二要加强人力资源开发，建立科学有效的培训机制。三是在科学设计激励机制的同时，应积极探索设计员工的职业生涯的科学方法。以尊重人、关心人、理解人、爱护人为创立企业文化的核心，真正树立以人为本的管理思想。并在工资福利待遇、丰富的业余文化生活、员工素质培养与发展机会等方面，形成了有效激励机制。（二）企业行政化与市场化的冲突1、国有企业治理结构的二元化导致了里人力资源管理的二元化，这就使国有企业在人力资源管理的过程中出现矛盾。国企的顶层设计决定了人力资源变革的有效性，突出体现在国企的二元治理结构方面，在大多数国企，对人的管理明显表现出“党管干部”和“经理管工人”的两条线，也就是说存在“组织管干部”、“人力资源管工人”的二元治理结构，同时这种人事管理职能上的分割也导致了公司运作中的巨大冲突。2、行政任命与市场选聘之间的矛盾。由于过去十年间央企主要负责人市场化选聘进程的滞后，央企百分之九十上的负责人还是行政任命的，他们都成为这次改革的对象。同时，由于绝大部分央企的管理人员薪酬都是依据董事长薪酬的比例来敲定的，董事长薪酬一降低就会影响到很大一部分人的利益。企业业更多走向市场，在市场竞争中，不像过去总是与政府连在一起，企业就像政府的部门一样，政府的许多事情直接与企业联系。需要继续进行资产重组等推进国有经济布局和结构的战略性调整，促进国有资本向基础产业、优势产业及关键领域集中，向优势企业聚集对不具备市场竞争力的一般竞争领域，国资要尽快彻底退出。比如，一般的制造业、零售物流业、餐饮业等。在这些领域，要放手让各种所有制经济发展，同台竞争，各展其技。国有企业必须逐步去行政化，国有企业要合理增加市场化选聘比例，合理确定并严格规范国有企业管理人员薪酬水平，职务待遇，职务消费和业务消费。（三）国有企业发展与人才流失之间的矛盾核心人才吸引力下降，缺少体系化的人力资源开发和培养。因为国有企业在同外资、合资企业相比，核心竞争力不足，再加上简单强调员工的成本性而非资本性，不给员工的开发培训投资，对企业员工的职业规划工作做得不好，使得人才大面积流失。这一问题长期得不到解决。当前中国国有企业人力资源管理中还有一个突出的问题就是缺少科学合理的人才开发和培养机制，员工成长受到很大限制由于体制原因国有企业常常忽略人力资源管理的成本和效益乒佳以认识到人力资源是一种收益颇丰的投资缺少对人力资源开发和培训的投入一些国有企业由于害怕员工素质获得提高后会出现流失因此只注重员工入职前的学历和经历忽略在职培训甚至不支持员工的自费学习行为一些国企虽然也有在职培训但是缺少科学的计划。留住人才就要依据企业战略规划，通过对企业核心人才识别和盘点，梳理设计符合自身企业文化的人力资源战略，运用多种留人策略，确保吸引和保留关键岗位上的优秀员工，激励他们自愿参与到企业的战略实施过程中，推动组织变革，帮助企业赢得持续的竞争优势。提供竞争性报酬，明确激励导向，科学设置薪酬结构。（四）绩效考核体系不完善由于国有企业管理部门人员复杂，分公司多、项目部多，生产经营过程不尽相同，各自制定各自的考核办法，更有甚者照抄照搬其他企业的考核模式，根本没有和自身的实际相结合，没有统一的尺度，使考核系统被肢解，难以整合，且带来诸多弊端。第一，部门的不同带来考核尺度的差异，影响了考核系统的统一性。第二，管理部门绩效考核指标过粗，过于泛化与工作者所从事的具体工作之间关联性不大。第三，专业工程处、项目部盲目追求量化•只考核量化的指标，不能量化的指标被当成不重要的指标被删除。考核体系是客观地、实事求是地发现、评价每位员工工作的长处和短处，以达到扬长避短、持续改进和提高绩效的目的。最终实现员工和企业的共同发展。因此必须建立统一的考核标准和完善的指标体系。首先，要结合电力系统，定编、定员、定岗的工作要求，从机构编制、定员、工作目标开始，从新梳理绩效考核的每一个环节。夯实工作基础。其次，公司要明确绩效考核工作的归口管理部门，将各部室、专业工程处、项目部分别制定的绩效考核办法统一到人力资源部门，对原有的指标体系进行进一步强化和完善。同时考核体系的完善和建立要紧密结合生产经营的实际情况。生产经营是绩效管理的有效载体，脱离单位的中心工作，绩效管理就成为无源之水、无本之木，要抓住该单位的重点工作指标和关键环节，量化、细化到每一位员工的绩效考核中，明确区分考核指标问的权重对比，同时应简洁明了、易于操作，减轻考核组织者的工作量。（五）积极的企业文化难以建立国有企业僵化的制度和思想，导致员工的工作效率下降，致使国有企业没有活力。企业文化是传统氛围构成的公司文化,是在工作团体中逐步形成的规则二是一个企业的主要价值二是在企业中寻求生存的竞争“原则”。它意味着公司的价值观,这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。优秀的企业文化是企业与员工共同秉承的价值观、共同遵守的信念和共同实施的行为方式。现阶段,一些国有企业只是一味追求产值、效益,不重视企业文化的建设,企业缺乏一种激励员工奋发向上和一种凝聚员工与企业命运紧紧维系的精神力量。员工退出机制不明确，企员工素质不高，人才队伍建设后续性差，人员结构不尽合理，素质不高。建立积极的企业文化。第一，企业文化建设的实质是以人为本，一切必须以人为出发点。企业如何尊重、关心、爱护、培养人才，事事处处体现企业对人才的重用，增强职工对企业的感情。第二，树立良好的企业形象有助于增强企业职工的集体荣誉感，良好的企业形象是一笔宝贵的无形资产，在今天，越来越多的企业意识到树立良好企业形象的重要性和必要性，他们想方设法，通过“内强素质，外树形象”，提高企业品牌知名度，增强市场竞争力。第三，加强企业文化建设，开展丰富多彩的企业文化活动，对于提高企业职工的文化素质，陶冶职工的情操，丰富职工的业余生活，增强职工之间的沟通，将发挥着积极作用。（六）人力资源管理模式单一及一刀切。1、首先，我国企业所采用的传统的人力资源管理模式希望员工能够无条件的执行上级下达的命令，很显然这种传统的人力资源管理模式是停留在人事管理方面的，也就是，在管理人员薪酬和调配这个比较浅显的方面。所以，员工的积极性不是很高，在这种状态下，他们一般也不会有所创新的。第二，古板的奖惩制度。在这种传统的人力资源管理模式下，员工在工作的时候出现差错，也会用相同的模式进行处罚，而且奖惩大多是限制在一个比较小的范围之中，这就使得很多员工都不会有奖励的机会，也就是说，这种古板的落后的人力资源管理模式是一种结果式的管理模式，一切都会用结果来表示，这样的管理模式就不会充分的调动员工的积极性，进而不会促进企业的发展。第三，管理的官僚性。我国传统的人力资源管理模式是一种从高处对待员工、俯视员工的管理模式，在这种管理模式中，企业的领导者就会把员工看作成自己的下级，这就会使得企业中上下级之间的信息不够流通，进而使得企业中员工之间的关系恶性循环，况且企业领导者在对员工进行评价的时候，一般都会带有一些非理性因素，这就使得管理层和员工之间很容易产生矛盾。2、没有分清国有企业的功能，将市