国际EPC工程服务型采购管理组织的构建及团队理论的应用

国际EPC工程服务型采购管理组织的构建及团队理论的应用引言系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，因此对外承包企业要想在复杂的国际竞争形势下立于不败之地，在国际EPC工程项目中增强核心竞争力，降低采购成本，保证工期的顺利进行，就必须按照一定的组织原则，根据国际EPC工程物资采购范围和特点建立新型的适应竞争需要的服务型采购团队，执行采购任务和服务职能。这支采购团队不同于一般工程项目的采购部门，他不仅负责按项目所提的物资采购计划为项目进行物资采购，还负责因国际EPC工程项目的固有特点为项目提供更多‘‘服务’’的使命。在这里结合我在调研学习国内优秀物资集团采购过程中积累的经验和与优秀的对外承包企业的对比分析，对工程材料、机械和设备采购和服务活动的管理特点和采购组织的建立进行一些探讨。2.2国际EPC工程物资采购范围和特点2.2.1国际EPC工程物资采购的范围国际EPC工程物资采购的内容比较广泛，可以泛指为了保证国际EPC工程正常的运行而对所需要的所有物资进行采购。国际EPC工程物资采购的范围包括咨询服务采购、工程采购以及材料设备采购。咨询服务采购是指对工程所需要的各种技术性文件和咨询服务进行采购，包括设计合同、地质勘察合同、监理合同、招标代理合同以及审计合同等，咨询服务具有相对的产品无形性特点；工程采购是指对工程建设所需要的各种专业分包以及其它工程合同进行采购；材料设备采购是指对合同中的一些具体设备、机械和材料等进行采购。在本文中探讨的国际EPC工程项目采购是指后者的材料、机械和设备等采购内容，以及与材料、机械和设备等采购相关的服务。2.2.1国际EPC工程材料物资采购的特点本文通过与国内工程项目物资采购相比较，与国际DB工程项目相比较，总结出国际EPC工程项目物资采购具有采购种类较繁杂、采购周期长、国家标准要求不一、采购区域性较强、采购及采物资管理工作重视程度不够高和采购信息化程度低等特点。(1)采购种类较繁杂。国际EPC工程项目设规模越来越大，尤其一些大型国际EPC工程，在建设项目本身的同时也承担了各种城市配套设施的建设，这就造成了国际EPC工程项目在物资采购过程中采购规格品种繁多，供货商来源复杂数量众多，这是其它任何国内工程项目和国际DB工程项目物资采购无法相比的。在这一采购过程中，由于国际EPC工程项目物资采购范围广、内容多，不仅包括工程所需的各类物资、材料、设备、机械等等，还包括项目人员所需的各种生活物资，需要接触各式各样的行业和不同的管理部门，造成了国际EPC工程项目物资采购工作量增大，采购过程比较复杂。（2）采购周期长。国际EPC工程项目的特点（设计、采购、施工）决定，采购团队的工作贯穿于从投标报价开始到深化设计阶段、到施工准备阶段、到施工阶段、工程交付使用、反馈质量信息的全过程，在工程投标阶段就要协助设计进行在设计过程中对主要的工程设备及材料进行了询价、报价、评审及厂商协调等工作，这对于向设计提供所需要的厂商技术资料、提高设计的成本控制水平及供货质量、在工程实施过程中控制进度及投资等方面起到了积极作用；而设备材料的采购从项目投标、中标、合同签订到具体实施，需要经历比较长的时间，有些后道工序的材料设备从询价开始到实施采购要两三年的时间甚至更长，其价格受政治、经济等众多因素影响，有些产品更新换代或者停产，因此投标时的价格与实际采购价格之间会存在差异，不确定的因素也会增多。即使在确定采购计划以后，从采购询价开始到运抵项目现场也会需要一个较长的周期，因此在实际采购过程中采购部门需与项目协商采购计划，根据市场价格变动趋势和工程计划进度选择合适的进货时间和批量，根据周转资金的有效利用和汇率,利率等情况采用合理的付款方式和付款币种等，尽可能减小价格变动对工程总成本和期望效益的影响。（3）采购物资的国家标准要求不一，第三国检测也给国际EPC工程提出了更高要求。国际EPC工程项目的招标文件因国别、项目性质及设计公司的设计理念不同，从而规定的设备及材料标准也会存在差异。如英国标准、法国标准、德国标准、美国标准和日本标准等，这样也给物资采购管理增加了难度和风险。这就要求采购人员在采购时不能因经验不足、不熟悉各种标准,不熟悉第三国检测要求或不熟悉合同文件（国际EPC工程采购合同中对整个工程采用的技术标准和规范都做出了明确规定,包括重要设备的制造标准）而产生偏差。如在某国际EPC工程合同文件规定优先使用中国标准和优先采购中国材料，因此承包商从中国厂家询价准备从中国采购有关消防的材料设备,但在消防设施中包含的材料、设备报业主委托的咨询工程时审批时遇到涉及英标问题的就有18项，如果不满足英标，无法实现与所在国家消防系统的对接和统一。因此承包商不得不重新从所在国和第三国寻找英标的材料设备，这也是国际EPC工程合同形成过程中需要考虑的风险因素。（4）采购区域性较强。目前，在很多国际EPC工程项目中，尤其在非洲的国际工程项目，由于受到所在国物资条件的影响，地域的限制，合同的要求以及业主的要求等，在进行物资采购时往往将采购划分为三部分，地材及紧急零星材料物资在项目所在国进行物资采购，工程设备机械材料等合同约定的可以用中国国家标准的大批物资在中国国内采购，经过海运、海陆联运或者空运运到项目所在国。对于一些业主指定品牌、指定标准或者一些国内产品和当地产品不能满足设计要求的设备材料必须进行第三国采购。对于一些拥有很多跨区域、跨国别项目的大型国际工程公司，由于采购条件和采购水平以及物资管理水平的限制，付出的代价和得到的教训是非常大的，有的甚至是沉痛的。因此对国际EPC工程项目物资采购和管理提出了迫切的更高的要求。（5）采购物资管理重视程度不够高，不重视积累和经验教训的分享，不重视物资方面人才的培养和培训。我国很多国际工程承包企业并不缺乏长期的战略规划的观念，进行某一国际EPC工程项目往往也不是为了满足一时的利润追逐或者战略性抢占市场，但却由于方方面面的原因没有把国际工程承包企业物资采购工作作为一项长期长效工作，人员流动性大，没有进行统筹规划，没有进行统一的培训和管理，很多重要的材料采购和供应商信息没有及时收集整理，随着一个项目的结束和解散，很多宝贵的物资方面的经验或者教训也随之流失。尤其对于从事多年国际工程的国际承包商，在不同的国家和地域有自己的工程项目，随着时间的推移和项目的进展，物资系统的管理人员注重收集整理，国际采购信息平台就会不断的丰富和完善，国际工程承包企业会和更多的材料供应商建立起长期的合作伙伴关系，促进不同行业的有效整合式的发展，从而增强国际承包企业的竞争力。（6）采购信息化程度低。国际EPC工程项目物资采购管理的起步较其它制造业、流通业相比较要晚些，尽管国际工程承包企业物资采购发展比较迅速，但仍没有建立起完善的招标采购系统，尤其是与信息化没有进行有效地结合，没有建立起可以为日常采购提供支持、查询的信息数据库，大多数仍然沿用比较传统的电话、传真、邮件方式进行询价，信息化程度低制约了国际EPC工程项目物资采购的发展。基于上述国际EPC工程物资采购管理的特点和管理要求，迫切需要一个行动有素、有着丰富经验和不断积累壮大的服务型采购团队与之相适应，满足于工程所需的各项服务职能、采购和物资管理等相关职能，实现完善服务与控制采购成本两大目标，协助国际EPC工程完成项目的投标、设计、施工、进度、成本、安全、质量等各项目标，为企业制定自己的材料物资企业定额提供最真实最前沿的数据和信息。2.3服务型采购团队的组织建设2.3.1国际EPC工程项目物资采购模式国际工程承包企业通过对采购物资材料进行分析，按照采购物资的类别、具体金额和采购风险大小确定选择何种模式，具体分为战略合作、集中采购或者分散采购三种模式。具体使用原则为尽可能的使用集中采购模式；合理的采用战略采购模式；尽量少采用分散采购模式。分散采购模式主要用于工程项目所在国执行的采购业务，主要包括地材（如钢材、水泥、沙子、石子和柴油等）集中采购、紧急需求物资采购、临时需求物资采购和在当地采购经济可行的物资等。当地采购的供应商主要是项目所在国的生产企业、国外产品代理销售商、普通经销商等。我们这里主要研究在国内采购的战略合作和集中采购模式的组织建设和项目所在国采购的采购管理，信息收集等工作。组织结构图如图表2-1采购管理部门组织结构图。2.3.2采购管理组织的建立和各项职责及岗位由于国际EPC工程物资采购的诸多特点和物资采购管理及服务在工程项目的重要性，以及项目目标的一致性对采购组织的建立和职责功能的发挥提出了更高的要求和考验。对外工程承包企业采购组织的设置因企业规模、企业文化、专业水平和企业管理模式的不同而各有不同。首先要解决的是采购职能的划分和权限的划分，另一个方面是监督职能的完善。采购管理组织的主体的划分应该有两个层面：一个层面上更多的倾向于对采购系统的整体策划和监督，制定采购系统的管理流程、采购规范、标准采购合同、招标文件范本等流程和流程精细化方面的工作，监督采购活动的实施，同时建立统一的采购信息系统，达到采购资源的共享，并且从公司层面与供应商建立战略合作伙伴关系，建立公司战略采购流程，以期在采购产品时获得优惠的价格和优良的品质及良好的服务，从而降低采购成本，提高企业盈利能力，以应对国际工程行业整体利润空间下降的趋势，形成公司整体的竞争优势。另一个层面是指采购组织活动的执行主体，具体实施采购活动，编制采购计划、组织材料、机械和设备的采购、运输、催交、仓储活动，组织对供应商的评估和对现场材料、设备的管理、数量核定等，其中工程项目的管理部门，如项目部、工程部等监督材料的验收和现场材料、设备的管理。两个层面上职能的划分也不是固定的，可以根据企业的规模等因素进行调整，建立完整、系统的采购管理组织体系，但必须将实施和监督的职能分离，以避免因缺乏监督造成的采购管理的失控，避免给企业造成额外的损失，只有强大的采购管理组织做后盾，才为企业承揽大型的国际EPC工程提供强有力的保障。采购管理部门根据国际EPC工程的特点，采购模式、以及实际工作的需要应执行以下职责：综合计划，供应商管理，采购合同管理，采购，运输，仓储，催交检验等；并根据这些职责设立相应的岗位或者小组。通过明确采购管理各岗位所承担的职能,确定岗位职责,明确在采购进度管理中所起到的相应作用。各个对外承包工程公司可以根据本企业点和职责任务的相关性合并或增减岗位，以期达到最佳的采购绩效，为工程的圆满完成提供良好的服务。(1)综合计划职责在对外承包企业中往往在多个国家地区拥有多个EPC模式的工程项目和其他模式的工程（如DB、BOT、PPP等），负责接收设计部门的询价文件以及其他部门的物资需求计划,并给以登记编号,建立采购所需的各种台帐,并根据采购物资的具体情况作出采购计划,计划的内容包括采购地点的确定(国内，第三国，工程所在国),拟采用的合同形式,采买形式,物资分类打包采购办法,对发出询价书的时间,技术谈判的时间,招标时间,签订合同时间,要求厂家发货到港时间,运输启运时间等作出要求。并且对实际的工作进展进行跟踪记载,如存在重大偏差及时报告。综合计划职责在采购进度管理中起到进度计划编制与动态监测的作用。(2)材料报审职责在国际EPC工程中，材料设备的报审工作是一项不可逾越的程序性工作。这项工作由业主聘请的咨询公司负责，咨询公司一般来自德国，法国，瑞士等国家，工程师在国内，由于使用的材料标准都是国标材料，材料绝大多数也是国产材料，材料报审一般只需将监理认可的材料生产厂家资质证书和产品介绍资料提交给监理审核备案即可，工程材料的报审程序比较简单。但在国外，尤其是一个大型的EPC工程可能涉及到很多标准，如英标、美标和当地标准等，不同标准的要求有很大差异，不同国家的工程对材料报审的要求差异很大，但都必须根据工程施工规范（Specification）进行材料报审。这项工作要求和咨询工程师商讨制定统一的报材料设备报审格式和报审流程，然后统一管理总承包商自己施工工程和各专业分包施工工程的材料报审工作。通过此项工作可以积累大量的工程材料设备信息和供应商信息