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国际工程总承包主要风险浅析近年来，随着全球经济一体化格局的日益加深和我国“走出去”战略的深入实施，越来越多的中资企业在不同的国家和地区承担起各种不同类型的海外工程。国有大型中资企业集团结构比较典型，总部主要为管理机构，下属的诸多独立法人企业，负责项目实施，经济上独立核算。不论是集团公司，还是下属各企业，绝大部分业务都在国内，从整体上看，缺乏国际工程经验和国际工程人才。某集团公司通过了一个海外公路项目的资格预审。该集团公司将这个项目的投标工作交给了下属的一家企业，递交了标书，内容是约60公里的公路升级改造，工期为3年。开标结果为第一标，标价约为2.76亿元人民币，比当地公司的标价低大约28%。业主认为该标价过低，业主风险较大，要求这家公司将履约保函的比例从合同额的10%提高到20%。集团公司与业主签订了施工合同，同时按业主要求开出了20%的履约保函，合同生效。由集团下属的一家企业开始执行，经过转包这个环节以后，下属企业准备采用将项目分包给当地公司的做法完成合同，负责实施的下属企业派出了13人的施工队到现场，主要工作是租赁和建设施工营地，寻找当地分包商和对工程造价进行重新测算。施工队没有在当地找到分包商，对工程测算的结果是亏损5000万到1亿元人民币。这家下属企业向总公司提出了撤出此项目的要求。收到下属企业的报告后，集团公司研究项目遇到的困难，决定由一名副总经理全权负责这个项目的工作，又让另一家下属企业实施本工程，集团公司收取2%的管理费，新的下属公司全权负责本项目实施。下属公司将所收工程预付款、工程贷款和工程款，约相当于合同总额的21%，全部用完后只完成工程量的5.32%，工程陷于停顿状态。撤换了项目经理后任命了新的项目经理，工程进展仍然不顺利。集团公司调查结果是由于执行不力导致业主要求终止合同，将亏损1.7亿元人民币，还发现大量的项目管理问题：如浪费严重，技术人员素质低下，采购混乱（初期就购进所有的沥青），项目经理不懂英文，更无管理经验，文件和财务档案管理混乱等。就此案例体会有以下风险：1.管理高层概念技能不足的风险管理技能包括技术技能、人际技能和概念技能三大方面，概念技能是指把握方向、综观全局、制定大政方针和战略决策的能力。管理高层尤其需要具备较高的概念技能。管理高层对国际承包工程重视程度不够，轻视国际承包工程的难度和对企业总体发展的影响，导致了整体的战略决策失误。集团公司没有风险管理制度或者风险管理制度流于形式，一个海外工程，从决定投标到项目终止前有很多环节，从制度上看好像许多人管，因为业务熟悉程度、专业不同、岗位调动等各种因素，实质只是一两个人对项目把控。如果每一个环节都进行了一定程度的风险识别、风险评估和风险控制工作，管理高层对每一个环节的风险管控有足够的认识，项目的风险才能控制在可控范围之内。2.项目经营方式风险项目的经营方式主要有自营、转包、分包三种。投标和签合同以集团公司的名义进行，项目的实施由下属企业负责。这种方式最大的风险在于项目实施单位不具备相应能力，以及集团公司对项目的实施失去控制。本案例属于转包方式，大部分集团公司承揽海外项目均采用此模式。3.国家风险国家风险包含政治、社会、经济、金融等诸多方面的风险因素，如由于政局变化、政权更迭、战争、罢工等引起社会动荡而产生的风险；法律体系的相异性，价格和市场体系的复杂性，甚至国民的特性和国民心理等，与国内情况差异很大。承包商新到一个地方承接工程前必须了解当地政策法令法规的文件，主要包括相关法律、海关税率税则、外汇管制制度、劳工制度、当地税收政策等。4.投标风险大部分国际招标的工程工程量大、工期长、设计文件不详细、市场价格波动大、做标期短、采用固定总价合同，几个重大风险因素集中都一起。投标失误最终不仅打倒承包商，而且也伤害了业主的利益，影响了工程整体效益。由于勘探设计工作深度不够，招标文件所提供的地质资料不够详实，致使投标过程中，有些问题考虑深度不够，而且目前普遍模式是投标时主要由经营人员组成一个团队投标，为了中标编写标书时所有的都向好的方面写，较少的考虑施工人机料及设备合理搭配组合。投标完成后，由另一个团队实施，时常会出现一定的缺项、漏项，设备不匹配，施工时会陷入严重的困境，面临工期拖延和成本超支的局面。本案例出现的问题是由于中标价格较低，无法找到分包商，1000多公里的公路同时开工，对当地各种资源的需求量大幅增加，分包价格上涨。投标时没有准确判断当地分包市场行情和规律的风险。投标前，特别在国际工程中，必须详细地进行环境调查，工区外部条件调查，主要包括施工所在区域及沿线的自然地理环境、水电供应、道路桥梁状况、原料来源地等要素进行招标文件的分析。5.项目实施风险由于总承包工程项目在合同签约阶段还没有一个完整和详细的设计方案，因此合同工作范围的规定通常较笼统，容易产生歧义和漏洞。当项目执行中遇到这样的歧义和漏洞时，业主总是希望运用总承包合同对承包商义务的概括性描述迫使总承包商免费补漏。在执行国际承包工程的过程中，往往会因为大到国际形势的变化、小到工程所在国家或地区以及施工区域甚或工程项目本身的设计不足乃至缺陷等不同因素的变化，给工程项目带来变异，从而导致承包商费用的加大、设备数量增加、材料消耗加重、工期延长等不利于承包商的结果。由于这些因素都是外部环境造成的，与承包商的主观意志相违背，且不是承包商的故意责任所致，所以承包商可以据理依法获得相应的补偿。这是国际承包工程运作中常常遇到的而又必须认真对待的一个实际问题。工程变更是项目施工中最常见的情况之一，主要包括工程量、工程线路、图纸设计、材料材质、工程工期、税收政策、外汇管制、付款期限以及合同中特别提到的其他条件。凡是遇到超出合同约定的“额外工程”的状况时，承包商应及时地要求咨询工程师以书面形式发出工程变更令，使之成为双方认可的事实，特别需要说明的是业主或监理的口头同意、许可、允许、命令等虽然也是一种证据，但其效力往往得不到有效的证明，会随着时间的推移而被遗忘或不承认，所以通常不以其为主要凭据。由于当时施工的紧迫性和突然性导致在现场不得不以口头的形式发出施工令，但事后应当立即督促其以文字的形式予以确认。而在实际操作中，有的承包商或对此重视不够，或前期准备工作不充分，或对此程序不甚了了，在发生与合同条款不相符的工程内容变动时，未与业主和监理协商沟通，达成一致，而到工程款结算时又拿不出双方认可的证明文件来，只能眼睁睁地吃哑巴亏。在施工过程中遇到与业主在标书和合同中提供的条件不相符的情况而又对承包商的施工造成不便使得工期由此而受到不利影响时（如通行便利、地质条件、重大自然灾害等），承包商有权提出索赔。当然对于这些不利的自然条件和障碍或不同的现场条件的评判是一个十分棘手的题目。有时对同一种情况，可能处于不同的地位和从不同的角度来分析，就会得出不同的结论。所以，承包商应提出充分的佐证资料、已造成的损失、与正常条件下的差异等，结合本工程合同的具体要求和条件，据理提出正当的合理索赔申请。6.项目管理风险管理风险是指由于项目组织管理不科学、关系不协调或个人的过失、疏忽、恶意等造成的风险，项目管理风险很多都来自企业自身，如国际化经营能力和风险防范能力不足，国际化人才短缺，企业经营层对国外法律环境、经营环境不熟悉等。其中国际化经营人才短缺是一个关键因素。中国企业海外的市场主要在第三世界国家，经济欠发达，社会环境也不够稳定，许多优秀的技术和管理人员不愿意出国承担项目，特别是有一定海外工作经验的工程人员，完成1~2个项目后都会想办法留在国内，海外项目部组成人员良莠不齐。本案例项目管理风险主要在于项目经理和项目经理部组成人员不具备相应的管理能力，项目部管理混乱，项目部制度缺失，是不可能管理好一个项目的，集团公司没有进行适当的监控，在项目问题彻底暴露出来后再采取措施，为时已晚。工程实施中承包商与业主代表的关系也是项目管理成败的关键之一。能够获得业主代表、监理工程师的支持对于工程实施是十分重要的。比如工程索赔在国际工程中时常发生，索赔时讲究有理有据，在索赔初期，采取按月申报索赔的方式，进行单项索赔，逐月要求付款，如果采用了高额索赔策略，“算总帐”的“总成本法”进行索赔款计价，期望在业主“狠砍一刀”的情况下，仍能得到足够的经济补偿。结果不仅使索赔款累积成堆，款额巨大。在这种指导思想下，索赔报告的篇幅和款额都大得惊人，这种索赔计价方法很容易遭到咨询工程师的拒绝，索赔文件被咨询工程师长期压置，不予理睬。为同业主保持较融洽的合作关系，承包商一般不会同业主对簿公堂，除非造成了重大的损失而影响到承包商的信誉和工程项目的正常施工时。所以，当发现业主有违约的苗头时，应主动以信函的形式，提醒其注意，防患于未然。以上是我对案例中涉及的风险一些看法，当然工程实施中可能还有其它诸多风险：如语言歧义、合同陷阱、法律风险、政治环境、汇率风险等等。