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如何做一名优秀的管理者——哈佛经理的素质要求哈佛经理必须是战略家现代市场，已不是狭隘的市场，它没有国界限制，是国际性的世界大市场。市场的变化要受经济、政治、自然等诸多因素的影响。一个企业要想在开放的国际市场上求生存、求发展，哈佛经理必须有战略眼光，根据外部环境的变化将要发生的变化作出企业战略，它影响着企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题。决策活动最能体现战略家的特质。在决策活动中，经理通过“谋”和“断”两大职能来决定组织中的重大问题。经理关心和参与智囊机构的整个谋划过程，使其对最终备选方案的“背景”了如指掌，只有这样，最后才能充满信心，胸有成竹地作出决断。必须是一位策划者1.2.3.4.5.6.7.他还得经常不断地督导计划的实施。必须是一位优秀的组织者他必须能利用现代的各种技术来建立健全组织。过去，经理只凭个人本身的修养与观念去进行组织工作，但是今天，他却有各种现代化系统化的技术可资利用。一个懂得如何运用这些技术的经理，才能建立起完善的组织，也唯有这样，才不致因起初计划的草率而导致后来不断地修改。完善的组织，一方面可增加生产，同时也可以将工作环境中零杂的工作归类，再分成可由个人独立完成的工作单元，然后决定哪些部分该由自己处理，哪些部分该由部属处理。组织不过是确定及编配要做的工作,规定及授权，使部属有效地工作以完成其任务的一种过程而已。必须是一位协调者企业组织中，经理的主要职责之一是把要做的工作与现有的资源密切地配合，这对一个经理来说需要很高的技巧。在资源日趋匮乏，而工作日益繁重的今天，这种配合工作特别重要。通常经理需要一位助手协助完成这种工作，因此，经理人员须划分阶段及范围，以便协调，而这份工作通常也由部属去执行。必须是一位管理者现代的经理都致力于系统制度的建立，希望藉此与企业组织内各部门保持密切的联系，这样，一旦出了差错，便可立即改正。通常，高阶层的管理系统均由专家设计，但是经理仍需决定他所需要知道的事，以便专家依据他的需要来设计管理系统。经理也须先决定哪些资料是他所需的，以作为考核工作绩效及配合进度的依据，并以此了解人员、设备、补给和输出或生产的最新情况。此外，他还应订立一种有关成本、质量及生产的标准，作为个人工作的准绳，并实施内部必要的审核等，这些都是一个管理者要了解组织内一切事情的必要措施。必须是一位分析者在设计某一个可以为经理提供重要资料的系统时，分析方法是极为重要的。资料在未经适当地分析前，用处并不大，应该先把事情解剖，仔细观察、分析、然后还原。凡是他人所提供的工作资料都必须加以分析，以决定是否合乎标准，是否配合预定进度表，以及是否符合预定开支和收益。这种分析对调查工作中存在问题的原因特别重要，同时，这些资料中更可看出目标及方法是否正确。必须是一位推动者一个企业组织中的优秀成员，一旦被派任某项特殊职务去执行一项重要任务时，整个机构就会生机盎然。所以，经理大部分时间都花在自己如何保持组织内高度工作效率上面。特别是在能力不足的部门，经理尤其要调动一切积极因素以使工作符合自己的目标，同时又符合整个机构的目标。从研究结果中，我们发现部属的工作绩效大半靠经理的激励，因此，经理要能为部门创造良好的工作环境，提供升迁机会以及其他能吸引具有发展潜力的部属和良好工作绩效的条件。必须是一位改革者面临多变市场环境的企业愈来愈需要创新，因此，经理人员必须在各方面不断推出新构想，运用新技术。不过因为经理人员每天都要解决许多复杂的问题，往往忽略了这方面的职责。他应该不断地革新，这样不但可使部属打破常规，对外界的改变及考验更具信心，而且还可随时修正各项程序，计划目标及作业等以配合客观条件。必须是好的沟通者现代企业组织关系中，大家愈来愈注意管理方面的密切联系，而且都在研究如何才能更有效而准确地相互沟通意见及思想，因此，经理都把注意力集中在发掘那些阻碍资料、意见等在整个机构中畅流的真正原因。“畅流”的主要目标是要传递及接收完整而精确的资料，同时，整理出机构中共同的意见及应循的方向。如果实施得法，更可促进成员与成员、部门与部门之间的相互了解。此外，一个经理还要不断地分析及督导管辖部门，使意见及资料确能畅通无阻。这也是考验各级经理的一种方式。必须是一位好老师虽然训练部属是专家们的事，但是有些训练，除经理外，别人是不能替代的，因为经理与部属间的关系特殊，其训练方式和使用的教材都与训练专家截然不同。他的主要职责之一是训练能干的部属使其具有发展潜力，但是，经理仅发现人才是不够的，一定要使这个“人才”愿意接受训练才行。如果我们记忆不差，应该还记得一个好老师应是：——教学相长，——乐“教”不倦，——喜欢与人相处，特别是学生，并且言行一致；必须是一位好老师——具有完美的人格，——有教无类，并以青出于蓝胜于蓝为最大的欣慰。要想做一个好老师，他须竭尽所能，有勇气接受失败，并具有不断追求成功的决心。必须好学不倦现代管理学日新月异，经理必须不断学习新技术及新方法，不能以为自己已经受过良好的训练而怠误学习，因为这种训练可能隔一段时间就会落伍，而新的技术、方法却都是他从未运用过的。客观而言，教育和训练对我们的生活都很重要，教育可以扩展一个人的知识领域，使生活更为充实，而训练可以为以后的工作做准备。因而，经理必须先接受好的教育和训练，然后才能教育和训练部属。必须是决策人经理人员的职责及功能发挥到高峰，便是作决策。他运用一切管理学上的方法和技术，其目的是作一个正确的决定，而每个人作决定的方法和程序都不尽相同，因此，经理必须把这些方法和程序“系统化”，才能适时作出精密的决定。“系统化”决策也就成了经理人员个人修养和生活方法中很重要的一环，其方法是把例行公事让部属去执行，经理才有空余时间去解决复杂而困难的问题。经理人员不应替部属作有关例行公事的决定，他应该与部属直接讨论问题，最后授权给最低层的负责人去作决定，但仍应负成败之责，因此，经理人员常常是紧张而孤独的。但是对于那些有勇气、有干劲、有才能和训练有素的人，他们所得到的报酬是成功的滋味，受人景仰和个人的欣慰与满足。必须是宣传鼓动家经营管理人员要高瞻远瞩，明晰动静，运用思想家、演说家、评论家的天才，阐述概念，扭转看法，鼓舞士气，引导众人形成明确的价值观。从而使企业全体员工产生持久的凝聚力，并在组织外部社会大众的心目中植下一种亲切友好的形象，使企业有一个轻松的外部环境和社会环境，更广泛地传播自己的企业文化，提高自己企业的知名度和无形资产。必须是创新者一个人如果没有创新精神，不敢冒风险，就谈不上开拓。只有敢闯敢干，敢于试验，敢于冒险，才能走出新路，走出好路，干出新的事业。必须充分显示自己的个性开拓型人才最重要的是内在素质，归结到一点就是个性。个性能使人的才干增添无比的光彩。哈佛经理的个性特征一般包括：主动性：旺盛的求知欲和强烈的好奇心驱使他积极进取。洞察力：富于直觉，对环境有敏锐的感受力，可以觉察到别人未注意到的情况和细节。疑问性：不盲从，敢大胆发问，冲破旧的传统观念。独创性：有别出心裁的见解，勇于弃旧图新，别开生面。自信心：相信自己所做事情的价值，即使受到阻挠和诽谤，也不改变信念。必须充分显示自己的个性坚持力：有百折不挠、坚持不懈的毅力和意志。想象力：思想中新的观点、形象，来自合理的联想、幻想。严密性：灵感的火花闪过后，能深思熟虑，精细推敲，以求达到完美的结果。幽默感：幽默的性格使他不因别人的讥讽和轻视而影响自己的情绪和创造力。勇气：具有面对常人无法忍受的困境的勇气。狂劲：对外，试图突破常人以为难于突破的主客观障碍，达到自己想要达到的光辉顶点；对内，既是一种对自己实力的充分信任，又是一种对较高目标的大胆追求。成功人士的7个习惯(一)积极主动：为了实现目标，提高面对新的挑战和承担责任的勇气以终为始：在共同的使命、愿景和目的鼓励下，力争完成项目，联合各个团队要事第一：着重于首先完成最重要的事情，鼓励个人采取积极的行动和优化组合成功人士的7个习惯(一)双赢思维：鼓励寻求解决冲突的办法，帮助个人寻求有利于双方的解决办法，提高集体动力知彼解已：通过培养聆听的技巧，培养更深的了解和沟通，由此提高相互之间的信任程度统合综效：学习团队其他成员的长处，利用多样性的特点，发现比“你的”或“我的”办法更好的解决途径不断更新：确保持续性的更新，防止筋疲力尽的工作或生活方式，通过人际、身体、精神和智力四个方面的不断改善提高生产率怀特定律只有信任，才会有真正的交流萨盖定律戴一块手表的人知道准确的时间，戴两块手表的人便不敢确定几点了木桶理论一只用许多木板箍成的木桶，其容水量的多少不取决于最长的木板或全部木板的平均长度，而取决于最短的那块木板官僚现象该负责时，沉默；遇麻烦时，推托；有疑虑时，支吾疲钝效应长期固定从事某一工作的人，不论他原来多么富有创造性，都将逐渐丧失对工作内容的敏感而流于循规蹈矩你不能不行“没有比坐在那儿数着几个小钱，挑着别人毛病的经理更坏的了！”韦尔奇直言不讳地说，“与通用断绝关系有两种最快的方法：第一是违反诚信原则，第二是做一个控制欲强的、保守的管理者，不愿改变，只是削弱和压制别人，而不是激发和挖掘他们的活力和创造力。”对于韦尔奇来说，没有什么东西——既不是经营战略，也不是公司创新力——比确保最合适的人得到选用和提拔更为重要的了。他坚持这样一个观点：如果他不能做好人力资源方面的工作——员工和领导艺术，那么经营战略和价值观就会一文不值。所有团队成功的唯一途径目标：宏伟的目标是团队的动力之源纪律：严格的纪律是团队行为的规则沟通和理解：充分的内部交流和沟通是有凝聚力团队的标志尊重和信任：消除隔阂，彼此关心。我们可以不做朋友，但我们必须相互尊重支持和帮助：相互帮助，相互激励，相互协作，前面即是成功之门。