如何分析改善问题

1.问题的意义1-1何谓问题要求(需要)与现状的偏差，就是问题。进一步探讨，我们可将问题分成两个层次：(1)异常问题应该做到(得到、达到)而尚未做到(得到、达到)或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。(2)改善问题希望做到(得到、达到)而目前尚未做到(得到、达到)者，表示现状与期待有差距，而希望提升实力。不良率⊕異常8%異常問題8%正常4%8%改善問題改善1-2解决问题的思考重点水准的提升(改善)水准的维持问题内容水准的提高变异的缩小异常的维持原因追求之重点对策之重点生產量希望提高產量不良率希望減少不良率加工尺寸扭力希望縮小變異希望更安定索賠件數溫度清除突發性不良使異常復原水準低是因為什麼因素影響變異大是由於什麼不安定引起發生異常前有什麼發生變化其中影響最大的是什麼?如何變化呢?明確定出新的方法(KNOWHOW)使其安定並得以持續下去希望今後不再變化確實再現性防止再發生1-3挖掘问题的类型透过比较才产生问题类型123评价尺度依观乡察者的价值观(主观看法)过去或别人的实绩、实例事先订立评价值(基准、规格、目标………)评价对象士气、向心力、团队精神、气氛、问题、改善意识。品质水准、市场占有率、索赔金额、营业额变化趋势。销售额、不良率、产量达标率等预先订有目标、基准…….等。评价条件以严厉眼光观察。以远大眼光观察。正确资料与判断。适用程度经营者阶层管理、监督者阶层作业者阶层1-4问题的再认识(1)谁没有问题?有人说：生命只有一个单纯的问题，就是每一个人都有问题。有些人很怕别人批评他有问题，而有意地自我欺骗，认为自己绝不会犯错，不会有问题。其实，每一个人都有问题，就像每一个人都会生病一样；生病时要看医生，不可讳疾忌医，同样，有问题时就须解决问题，不可不承认自己有问题。(2)越早发现越容易解决!问题将发生或刚发生时，造成问题的原因（过程）初步形成，较易解决，就像癌症，早期发现的治愈比率较高；所以，随时保持问题意识挖掘问题、解决问题，免得事到临头，才想到抱佛脚，那就太晚了。(3)面对问题才能解决问题敢面对问题的人，才可能接受问题，才有勇气去分析问题，也才可能提出解决问题的对策。(4)问题是有意义的一般人皆怕碰到问题，但我们如进一步了解问题的本质，我们会发现人类文明的进步，就是由于不断地解决问题；所以，每一个问题的发生，就代表往上提升的契机，即所谓【危机就是转机】。1-5未能面对问题的行为(1)攻击系一种敌视动作，与愤怒的情绪相接近。消极性攻击者老是装着不高兴的样子，不求别人协肋、不合作、不太愿意回答别人的问话。积极性攻击者，喜欢抗辩、指责别人、愚弄别人、讽刺别人甚至对物对人有粗暴行为。(2)屈服表现出消极、自暴自弃、被动．．．等负面行为，对工作没兴趣或没野心追求进步，得过且过，有如一只被打的狗，尾巴缩在两腿间垂头丧气走了。(3)固执明知道行不通，不合理，仍然要重复同一错误。这种固执行为根本不接受新观念，甚至可能以强烈态度反抗别人的约束或纠正的意图。(4)退化虽是成人，举止却表现得像小孩子般，耍赖、婆婆妈妈、哭泣，．．．等，只希望回到过去的安全与美好状态，甚至，沉醉于自己建立的幻想世界，在幻想世界中好象一切问题皆圆满解决了2.企业中缺乏问题意识的现象2-1同样问题重复发生2-2不良率持续偏高2-3整理、整顿不良2-4标准书久未修订2-5潜在浪费多2-6人员被动，等待命令或工作2-7提案件数少2-8发现异常不反应，不处理2-9会议中充斥推、拖、拉或找理由，找借口情形。3.阻碍问题意识的大敌3-1差不多3-2没关系3-3没办法、不可能、自我设限3-4没问题〝找不到问题就是问题〞3-5没面子4.如何建立问题意识4-1怀疑勿习惯于现状，对事看不顺眼。4-2依据事实4-3追根究底4-4作业结果的检讨4-5重要过程的点检4-6多角度考虑最好能跳出自己的角度看事情。4-7自主管理及责任观念的确立4-8管理看得见管理的过程与结果能看得见，使问题能显在化4-9自由开放环境⊕参与管理主管诱导、同事启发5.如何选定问题5-1列出工作上问题点(1)日常工作常发生的问题(2)下工程或顾客常抱怨的问题检讨Q.C.D.M.S.或4M(3)上级常要求的问题5-2问题点评价评价项目本身主管效益达成困难顺序问题点问题要求性性度1.××不良率高３１３１１３2.损耗成本高５３５３３１3.ΟΟ效率低３３３５３２4.．．．．．．5.．．．．．．５：非常优３：普通１：少差5-3订定主题主题：如何降低的损耗成本选定理由：1.顾客抱怨价格太高2.产品损耗多影响交期3.造成晚上加班时数高6.改善的思考步骤（Q.C.STORY）改善題目的選定目標值的設定現狀把握把握因果關係要因調查解析改善對策的提出與檢討改善案之實施效果確認標準化日常之管理1.整理改善報告書2.反省並訂立未來新方向6-1现状把握(1)现状把握的意义了解「问题是什么」才能迅速有效解决问题。何谓现状把握?将问题「现在」的「状态」从「多个角度」，以「事实」说明清楚，使问题「真象大白」。(2)活用QC手法以做好现状把握QC手法配合专业技术QC手法包含下列工具查检表、柏拉图层别⊕推移图、直方图管制图检定、散布图……。(3)现状把握的步骤收集过去数据－须明确收集什么样数据，收集期间、收集表格及收集方法等。数据整理－QC手法整理，并图表化，以掌握现状的真象。结果如何解释－由样本所得之资料来获取母群体的情报，但不可随意将情报扩充(4)数据配合观察与意见现状把握不能只着重于数据整理分析，并须亲自到现场观察现品、现象、状态．．．等。尤其是良品（好）与不良品（不好）的差异处的确认。6-2原因分析从现状把握的结论进一步分析如下：(1)缩小问题、掌握住重点若可根据重点直接下对策，则不妨马上采取行动。若还无法由结论下对策时，则考虑下列三种方式－从重点中再找重点。－重点作特性要因分析。－若为计量值特性，作直方图。(2)已掌握住下列状况：「好」与「不好」、趋势、周期、变异「大」与「小」则作特性要因分析，并就各重要要因作「好」与「不好」，「大」与「「小」．．．等对立比较(3)长期、多角度层别皆稳定作持性要因分析，并以实验计划法等较深统计手法解析(4)现状把握时发现异常部份，若真因明确则作再发防止，若不明确则作异常分析，再发防止6-3要因解析(1)对圈选要因进行检讨检讨项目如下：有标准否?依标准否?标准合理否?有规格否?规格明确否?(2)以柏拉图确认重要要因的影响度(3)要因明确且可采取对策者，立刻进行(4)影响度大的要因尚无法下对策时，可考虑以下的方向深入解析。要因再特性要因分析，并确认重要要因影响度。以直方图、管制图调查各要因的变异状况。各要因与特性作【散布图】。各要因层别深入找重点─柏拉图。尝试过以上各方法仍不清楚，则可用【分组法】、【相关回归】、【实验计划法】…等。6-4诊断过程与配合的手法(1)结果解析(现状掌握)6-5改善对策的提出与评价(1)何谓改善?改变目前做法，使效果更好，此处的效果是指Q.C.D.M.S而言。柏拉圖、散佈圖特性要因圖直方圖、管制圖層別法、分組法實驗計劃法相關迴歸查檢表、柏拉圖層別推移圖、直力圖管制圖檢定、散佈圖……⊕專業技術解析後已清楚部份，可採取對策⊕專業技術(3)要因解析(重要要因明確及再深入)特性要因分析圖⊕專業技術己清楚部份、採取對策(2)因果分析(因果關係掌握)(2)提出对策的注意要点对策要具体可行尽量为自己能力可解决的对策活用创造力思考原则治本而非治标提经济效益大的对策安全上须考虑管理上不发生矛盾(3)改善对策的写法条文式、数据化、图标、符合实际(4)改善对策的评价实施前能多角度评价，以找出最有利的对策。6-6改善案的实施(1)作教育训练(2)分段实施(3)容易做、效果大的先做(4)实施过程应做点检(5)让部属看得到实施状况(6)对策无效或有反(副)作用时，应立刻停止，并作讨论。6-7效果确认(1)确认对策是否有效果?(2)分段确认、层别确认(3)确认时数据不可太少(4)确认时不可只比较平均值(5)确认时须考虑是否有人为因素(6)可以推移图、直方图、拍拉图等确认效果(7)确认效果的尺寸、特性须前后一致(8)判定对策是否有效，须考虑有其它因素加入否?(9)考虑其它方面是否有反效果6-8标准化(1)透过标准化，使有效对策的效果能继续维持(2)标准书要具体，不可模棱两可(3)标准书要简单，不可长篇大论(4)标准书要实际，不可闭门造车(5)标准书内容要能达成目的(6)标准书要能把握住要因的重点7.依据事实解决问题7-1何谓事实?(1)结果的事实─真象(2)原因的事实─真因7-2收集资料以掌握事实7-3收集资料的方法(1)观察(2)测定(3)调查(4)演绎7-4数据的分类(1)计数值(2)计量值7-5计量值的性质資料數據資料語言資料Q7手法N7手法整理事實(1)数据的差异性(2)差异的原因7-6数据收集方法以5W1H方式明确，并设计合适的查检表。