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的长期激励体系在集团型企业管理中，如何有效激励集团高管及下属公司经营班子成员，充分调动经营者积极性，成为目前人力资源管理的重点与难题。尤其是如何建立起长期激励和约束机制，成为重中之重、难中之难。一、EVA激励模式介绍EVA激励模式由美国学者Stewart提出，并由美国著名的思腾思特咨询公司（SternStewart&Co．）注册并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。EVA激励模式是以EVA业绩评价为核心的一种长期激励模式，EVA是指公司创造的经济增加值，等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。就目前国内采用EVA激励模式实践的经验来看，EVA激励模式有如下优点：（1）经济增加值的引入，促使管理层从企业所有者的角度从发来思考问题，改变行为方式；（2）经济增加值的引入，将研发费用、品牌创建费用等资本化，促使管理层进行一些长期项目的投入，避免陷入会计核算误区；（3）经济增加值的引入，要求管理层全面衡量要素生产率，不仅要提高权益资本的回报率，而且还要追求债务资本的收益；（4）经济增加值的引入，促使管理层更加关注企业长期发展，避免管理层为获得年度报酬而实施短视行为。从EVA激励模式的具体使用来看，主要有三种方式：（一）传统X红利计划早期的EVA红利计划是给予经营者固定比例的EVA值。即红利额=x%×EVA,其模型简单、实用，体现的是经营者与股东之间的讨价还价的关系。（二）XY红利计划XY红利计划中，红利额=x%×EVA+y%×ΔEVA。X红利计划仅仅使用了价值的绝对增量EVA,XY红利计划中对红利的确定不仅仅依赖绝对增量EVA，也依赖EVA本身的增量（相对增量，ΔEVA），比较适合正处于发展期、成长期的企业运用。（三）现代EVA红利计划现代EVA红利计划中，红利额=Be+y%（ΔEVA-EI）。其中Be为目标奖金，EI为预期的EVA增量。与XY红利计划相比，现代EVA红利计划做了两点改进：首先是用目标红利找代替了x％EVA；其次用超额EVA增量代替了ΔEVA。在以上三种激励模式中，传统X红利计划操作难度最低，但该模式存在两个显著问题：一是如果客观随机状态有利，实际EVA值较大，乘以固定分红比例后红利额会较高，甚至可能远远超过经理人市场相应职位所必需的限度，股东付出的成本较高，这样容易导致激励强度与股东成本之间权衡的无效率。二是这一红利计划纯粹依赖历史，不具有可以对未来EVA和EVA增量做出一定预期。现代EVA红利计划，需设立红利银行，把当期红利计酬与红利支付分离开来。实际操作中，应用较为广泛的是XY红利计划，如TCL、许继集团等均采用以XY红利计划为主的长期激励方式对高管人员进行长期激励。二、EVA的计算EVA的计算公式为：经济增加值（EVA）=经调整后的税后营业利润（NOPAT）—企业全部资本投入额(C)×加权平均资本成本（Kw）。其中：（1）经调整后的税后营业利润=税后净利润+财务费用+无形资产摊销+递延所得税资产的贷方余额+研发支出的资本化金额-研发支出的资本化摊销额+当年计提的坏帐准备+当年计提的存货跌价准备+当年计提的长短期投资减值准备+当年提的委托贷款减值准备；（2）全部资本=所有者权益+短期借款+一年内到期长期借款+长期借款+应付债券+递延所得税负债-递延所得税资产+研发支出的资本化金额；（3）加权平均资本成本计算公式为：债务资本权益资本加权平均资本成本=债务资本成本率（1-所得税率）+权益资本成本率资本总额资本总额（4）债务资本成本率的计算公式为：()财务费用利息费用债务成本资本率债务资本总额（5）权益资本成本率采用CAPM模型测算，即：R=Rf+β（Rm-Rf）。R为权益资本成本率，Rf为无风险资产收益率，Rm为股票市场平均收益率，β为所考察的公司的风险相对于股票市场的风险测度。三、激励总额的确定及分配集团型企业实施基于EVA的长期激励模式的基本原则是：“先确定EVA，后核定激励总额；先进行总部和下属公司之间激励额度划分，后进行个人激励额度分配”。具体按以下步骤实施：（1）核定长期激励总额；（2）激励总额在总部与下属公司之间进行分配；（3）确定个人激励额度。（一）长期激励总额的核定采取XY计划确定长期激励总额S0=x%·EVA+y%·ΔEVA。ΔEVA是指EVA的增量，ΔEVA=EVA1－EVA0，如激励周期为3年，则第一次实施EVA激励方案时，需要计算出前三年的EVA。比如2011年开始实施EVA激励方案计划，EVA1是指2011年、2012年、2013年三年实现的经济增加值，EVA0是指2008年、2009年、2010年三年实现的经济增加值。X、Y是激励系数，X是针对EVA值的激励系数，Y是针对EVA增量的激励系数，通常情况下，Y＞X。设置X、Y大小时，应建立企业经营难度评价模型（如表1所示），在此度基础上，根据评价结果赋值（如表2所示）。表1经营难度评价模型考虑因素权重满分经济宏观环境30％100公司所处的生命周期阶段30％100公司管理难度20％100公司资产规模20％100表2X、Y值设置标准经营难度得分XY80-10010％15％60-805％10％40-603％6％20-402％4％0-201％2％（二）激励总额在总部与下属公司之间进行分配根据集团经营情况确定长期激励总额后，需在集团总部与下属公司之间进行分配。核算集团总部可分配的长期激励总额S1时根据以下公式：10SEVAS总部激励对象高管岗位系数总部可供分配的激励额度=可供分配激励总额激励对象岗位系数之和确定集团总部高管、下属公司高管岗位系数时主要考虑岗位的重要性程度以及具体岗位职责的大小，例如以下属公司总经理为基数1，分别对享受长期激励的集团总部高管岗位设定岗位系数（如表3所示）。表3总部高管岗位系数岗位总裁副总裁监事会主席董秘系数2.521.50.8下属公司经营班子成员岗位系数可在集团设立的基本原则下，由下属公司总经理自行设定，例如在“下属公司所有副总经理岗位系数平均值不超过0.6”这一原则下，某下属公司经营班子成员岗位系数如表4所示。表4下属公司经营班子成员岗位系数岗位总经理经营副总经理生产副总经理行政副总经理系数10.70.60.5在集团总部可分配的长期激励总额确定后，所有下属公司可分配的激励总额S2=S0－S1。确定所有下属公司可供分配的激励总额(S2)之后，还需要确定逐个下属公司的可供分配激励额度(Ti)。逐个下属公司的可供分配的激励额度核定公式为：2Ti某下属公司岗位系数某下属公司贡献度某下属公司激励额度（）=所有下属公司可供分配的激励额度(S)所有下属公司岗位系数下属公司贡献度其中下属公司的贡献度是指：该下属公司对集团整体利润的贡献程度，通过合并财务报表中该下属公司占母公司利润的贡献百分比来衡量。即：归属于母公司的剔除非经常性损益后的净利润下属公司贡献程度=公司集团合并利润表剔除非常性损益后的净利润-母公司经调整抵消后的净利润（三）个人激励额的核定个人激励额根据其岗位系数及激励周期内考核结果确定，核定公式为：个人绩效得分岗位系数个人考核得分岗位系数）励总额（所在组织可供分配的激）个人激励额（iiSP其中个人考核得分采用激励对象在激励周期内年度绩效考核得分的加权平均值。四、长期激励的兑现长期激励可采用股权或现金红利形式兑现。激励股权来源有三种：增发配股。证监会对此要求较为严格（有资产净收益率方面的要求），该方式会对业绩产生影响，对业绩具有一定稀释作用；二级市场回购。回购数量有限（5％以下），股票期限有限（必须在1年以内全部奖励给职工），对于生产性企业而言，会直接导致企业现金流损失，并且对于通过合理的税收筹划等留存利润也会造成伤害，激励对象会有放大利润的冲动，从而影响企业长期发展；借助信托机构回购。手续简单、方便，但是存在一定的手续费，目前国内大部分公司均采用此种方法。在采用现金红利形式兑现时，核定的用于激励高管的现金红利并不是全额当即发放，而是存入事先设立的EVA红利银行中。这样做的好处，一方面，管理者也要承受业绩下降带来的风险，如今后EVA下降，奖金库中的金额将会减少，以弥补损失。另一方面，奖金库的存在可以减少优秀管理者的辞职行为。假设长期激励周期为3年，则每3年计算一次长期激励现金红利总额并将核定的现金红利总额当期全部存入银行，每年派发该现金红利总额的一定比例，如1/3。第3年年末先不派发奖金，等到下期（每期为3年）的长期激励现金红利总额核定之后，一并合计发放。若本期长期激励现金红利总额值为负数，便冲抵上期红利银行账户余额，若余额不够冲减，当期不发放现金红利，并以负数登记尚未冲销的余额，并等到下期合并计算。