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价格定位地铁报纸电视电台影院上海北京1、问题诊断委托方提出的问题基本判断问题六：如何发挥企业资金的作用问题二：如何解决公司众多产品业务的管理问题问题四：利润与市场的矛盾问题三：内部管理问题问题五：品牌清晰的矛盾（渠道问题）用好财务资源，发挥财务能力战略业务组合与组织管理问题做大还是做强问题——业务定位问题组织结构与管理机制问题过去的优势是否还发挥作用项目要解决的问题问题一：燃气做深还是做整体厨房公司宗旨与战略选择问题华帝现有业务分析灶具热水器消毒柜烟机厨柜华帝业务组合刀具燃气太阳能电浴霸华帝面临的问题从单一行业进入了多个相关行业现有管理结构不支持多行业务的发展资源配置决策的困惑采取何种管理模式管理现有业务的困惑公司价值链中的辅助活动越来越难以支持公司创造价值的基本活动内部协调管理能力影响了多业务的发展过去成功的优势开始弱化华帝的困惑公司宗旨与战略选择决策战略业务组合决策资源分配决策组织与控制决策公司特点与行业组合匹配程度的决策如何建立哺育优势问题的特征公司级战略问题新的匹配业务组合特点分析组织结构特点分析集团优势（哺育优势）匹配程度的分析竞争对手的分析业务组合的特点组织结构的特点环境和业务趋势的分析问题诊断2、项目的研究框架瘦狗企业金牛企业问号企业新星企业业务/市场占有率业务的增长潜力高高低低4、资源配置方式的调整华帝的渠道华帝总部零售终端华帝总部大区域代理商华帝总部大区域代理商华帝总部分公司华帝总部办事处华帝总部华帝总部华帝总部华帝总部一级小区经销商华帝总部大区域代理商华帝总部大区域代理商二级经销商三级经销商二级经销商办事处二级经销商二级经销商二级经销商三级经销商二级经销商二级经销商三级经销商华帝总部大区域代理商零售终端零售终端零售终端零售终端零售终端零售终端零售终端零售终端零售终端零售终端零售终端燃气灶具电磁炉电烤箱沼气灶具灶具锅电饭锅、电子压力锅、电水壶等抽油烟机厨柜消毒柜洗菜盆操作台热水器一体化厨房厨房整体配置厨房整体装修厨房整体设计厨房小配件整体厨房的发展思路1、新战略实施的阶段公司的发展第一阶段（2003-2004）强化品牌调整管理架构，消化前期成长第二阶段（2005-2006）形成核心优势，完整整体厨房行业的业务组合第三阶段（2007-2008）集中整体厨房营销，完善事业部制新疆青海西藏云南四川甘肃宁夏陕西山西河南湖北贵州广西海南广东江西福建浙江江苏山东河北内蒙古辽宁吉林黑龙江湖南天津上海北京安徽重庆对发展中市场长春、吉林等地区进行了14次访谈对发展较稳固的郑州、开封地区进行了13次访谈对不成熟的湖北市场武汉、黄石、襄樊等地区进行了17次访谈对发展停滞市场四川、重庆地区进行了16次访谈对不成熟市场的广东普宁市场及广州、深圳等地区进行了12次访谈从重大病症的角度看，脑血管和心脏病也是目前最主要的病症之一2001年重大病症构成感冒和心脑血管病症是较为普通的病症，发病率较高2000年居民两周患病率居民分病种住院率及构成住院率(%o)构成%脑血管病1.74.80%急慢性胃炎1.554.39%肺炎1.454.11%恶性肿瘤25%脑血管病22%心脏病18%呼吸系病14%其他15%损伤中毒6%01020304050急性鼻咽炎流行性感冒急慢性肠胃炎高血压扁桃体气管炎风湿性关节炎慢性支气管炎脑血管病发病率（千分之一）感冒药和心脑血管药正是XX药业最主要的产品GDP增长医疗消费增长人均9.911.915.718.0年平均增长率18.4%1994959697医疗消费支出药品7.95.17.09.811.79.513.111.313.016.821.224.4474554674735年平均增长率17.0%5657078259041994959697单位：十亿美元资料来源：中国医药年鉴注:*代表预测数据单位：亿元驱动因素医药消费的增长•由于人口老龄化趋势，到本世纪中期老龄人口将占全国总人口的25.2％。老年人药品消费占药品消费的50％以上，而中成药是其理想的服用药物•随着中国城市化程度增加以及人口基数的不断增长，以及生物制药使药物成本上升，未来中国人的医疗开销将大大增加•外资企业通过市场终端活动和医疗讲座等终端推动模式，刺激市场的发展限制因素•政府部门逐步取消了公费医疗制度，医疗改革的全面推进使参加医保人数从目前1.6亿增长到3亿人。生产昂贵进口药品的企业将会在市场销售过程中感到不小的压力，人们的医疗消费持审慎态度•消费习惯的不断转变，人们开始根据普药的品牌进行选择消费，进口药品越来越多的进入中国市场48058068075084097012402180395019941995199619971998199920002005*2010*预计“十五”期间医药行业的年增长率将达到12%年增长率17%(94-2000)年增长率12%(2000-2005)评述•医院仍是主导医药消费的主要渠道•医药批发商在医药消费中，仍扮演了关键的角色，是制药企业药品赖以销往终端市场的重要渠道•制药企业将药品直接售入医院已成了普遍的趋势，药品流通渠道趋于扁平化•零售药店的销售量和利润空间远低于医院药房资料来源：国家经贸委制药企业分销商医院药房零售药店36%64%消费者药品消费渠道80%20%药品消费渠道分布医药公司评述•外资企业和国内公司，采用了不同的销售模式。典型的外资企业的物流费用和应收帐款由其医药代表管理和承担，而国内公司通常由公司总部统一管理•国内的制药企业不注重对市场调研、市场预测、市场推广进行投入，而注重用回扣和交易提成（如对医生开方提成）来刺激药品的销售•总体而言，产品的产品推广费和市场费用，远低于销售人员交际费用和回扣提成15%医院毛利10-15%医药公司毛利净利润销售费用与市场费用100(批发价格)115(零售价格)85(医药代理)管理费用生产成本704530正常情况资料来源：国家经贸委15%+10%医院毛利12%医药公司毛利净利润其他销售及市场费用交易费（医生的开方提成）100115(零售价格）78(医药代理)管理费用生产成本现状90(批发价)65553040药品销售的价格示意图优质的产品、中等偏低的产品价格、针对品种的市场营销和充分利用渠道的辐射能力，是XX过往核心产品成功的主要因素广告投入颇有成效，如99年开始进入市场的藿香正气丸由于广告主推产品，目前已占销售收入的5%。特别在华北地区的广告投入力度较大，在华北地区的销量和增长速度很快利用流通市场和规模较大的商务客户对分销网络和终端网络的控制能力进行销售利用竞争对手同类产品已铺设的渠道和开发的市场，进行借力销售，如参麦注射液在华东华南地区销量较大过往业务发展的成功因素渠道市场营销产品价格产品质量XX的产品质量在同类产品中颇具竞争力，生产能力强包装精美以中等偏低的价格进入市场，易打开农村市场和乡镇卫生院市场。如小儿系列冲剂产品在某些农村市场的市场占有率达到30%以低于竞争对手的价格进入流通市场，使部分新产品较快进入市场目前的产能利用率较高，销售扩大需要进一步扩大生产能力问世新品种的发展速度很慢，需要加大对新产品的终端拉动、开发具有独特性的系列新产品推动市场增长生产能力的不断提高新产品的不断开发国内产销量最大的中药软胶囊生产基地，年产能力达到25亿粒国内产销量最大的中药注射液生产基地，年产中药注射液8亿支以上颗粒剂的年产能力达到10-12亿袋，产销能力是国内最大的生产厂家之一华北地区最大的中药提取车间，拥有22条中药提取生产线，年处理能力4000吨90年代以来，公司通过自我研发，数种产品获得了国家级四类新药证书；利咽解毒冲剂、藿香正气软胶囊、清开灵注射液还获得获国家中药保护品种证书新产品不断问世，并逐渐成为XX的核心产品，如清开灵注射液、藿香正气软胶囊、参麦注射液目前XX的发展速度已经趋于稳定020000400006000019921994199619981999200020010%20%40%60%清开灵注射液心脑康软胶囊利咽解毒胶囊藿香正气软胶囊参麦注射液销售收入单位：万元年销售率（%）对投放广告地区集中在XX原本已经发展较好的地区，同时兼顾了新开发的地区2001年主要投入广告的品种集中在五福心脑康、藿香正气丸、水针剂及贝思系列产品。投入金额达到2900万广告效果明显，应该加强广告力度。99年问世的藿香正气丸的广告投放效果明显，在北方由于投放力度大，增长率和销量处于全国领先地位，而在南方等产品的天然市场由于没有广告投入，销量和增长率较低对产品要有选择性。贝思产品的广告效果甚微2001年广告投放带来了一定的效果陕西8%山西5%江苏1%吉林1%安徽0%河北24%山东16%河南14%中央媒体9%黑龙江8%浙江3%湖北1%辽宁4%北京6%46%8%43%3%五福心脑康藿香正气丸水针剂贝思注”*”：此处的销售量为当地的回款，不一定等于当地的消费量，因部分的销售会流向周边的区域1地区医疗消费在150亿以上2地区医疗消费在100亿至150亿之间3地区医疗消费在50亿至100亿之间4地区医疗消费在30亿至50亿之间5地区医疗消费在30亿以下地区医疗消费分布图现象原因结论•过去几年累计投入不少，但是回报不理想•各地人员配置不少，但是并没有很好地对于投入和产出进行分析,发展不平衡•OTC和医院业务人员普遍反映没有明确的工作指南，业务随意性强；新员工对于从事终端拉动工作有畏难情绪•对于OTC终端的促销缺乏计划性，做了以后的效果并不明显•OTC药店销售的品种来源复杂，价格混乱•企业对于与客户一起进行招标不多；医院的进入非常困难•缺乏明确的OTC和处方药渠道发展的策略，不明确适合该渠道的核心药品种类，渠道中品种和价格比较混乱•同时，没有系统的培训和指导如何进行终端拉动工作•OTC和处方药领导层变化频繁，影响计划的连续性•汇报关系比较复杂，不利于统一管理和协调•缺乏统一的促销计划，各地的业务重点不一致，广告投入的效果没能完全发挥•公司没有专人帮助客户进行招标活动•应该明确渠道的策略，分清不同渠道的主打品种，理顺价格•设计并进行终端拉动的规范培训，提供业务操作手册并严格要求执行•调整汇报关系，取消多头管理，保证管理的相对稳定性•开始设计全国统一的促销计划，根据市场与品种的促销政策进行有选择地投放，并要求各地区的全力配合•加强总部对于医院招标的支持XX现状拜访频率－业务人员的拜访次数不够高，而且业务员更换频繁，影响业务的衔接性和同客户良好业务关系的建立－XX的销售政策不够稳定，在变化的过程中，业务员的工作处于停滞状态，拜访的有效性不高－分销商:XX根据客户的定货量，地理位置的远近和回款的情况给予不同的价格和返利，这就造成了实际价格的差异性，引发了冲货的现象分销商建议全国采用统一批发价格－终端：终端进货的渠道不同，所以产品的价格也不同，XX对药品的终端价格没有足够的控制促销服务产品定价－基本上没有组织过行业研讨会，对处方药的开展力度不够－市场推广力度不够，对终端拉动和品牌的宣传投入力度同同类竞争对手比不高－订货反应速度较快订单流程收款发票－现款现货政策对客户的现金要求比较高，会引起一些断货现象－由于付款后给发票，客户收到发票的时间较慢客户需求总经理董事会销售总监商务部市场部OTC处方药客户服务储运大区经理OTC处方药商务代表内勤监察部财务副总产品媒介信息医学组织问题:各地办事处的OTC接受大区经理与股份公司OTC的双重领导各地办事处的处方药接受大区经理与股份公司处方药的双重领导可能产生的影响:汇报关系与管理关系暖昧不明，降低了制度的权威，增加了管理和决策过程中的人为因素和随意性，影响了员工积极性缺少统一的指导原则，增加了协调的难度和工作的有效性可能带来人力资源，时间与管理成本的浪费建议改进的方法:统一将各地办事处的OTC与处方药归入各相应大区经理的领导公司现有组织问题全国十大产品发展情况比较0123456780%10%20%30%40%50%60%脉通胶囊清开灵注射液克感敏颗粒参麦注射液五福心脑康软胶囊无糖利咽解毒颗粒藿香正气软胶