如家商业模式浅析与思考

如家商业模式浅析与思考首先要澄清一点，因为如家的崛起，让大家认识到了经济型酒店的发展，甚至将如家作为经济型连锁酒店的代表，但如家并非是国内第一家投身于这个行业的企业，在2002年季琪兜兜转转一圈最终创立如家的5年前，锦江之星已经投资了中国第一家经济型酒店。由于市场需求的快速扩大，加上如家为首的数家企业的发展迅速，使整个中国经济型连锁酒店行业成为众人瞩目的焦点，如家模式也由此被无数人作为分析的对象。笔者认为，其商业模式创新主要体现在酒店行业和经济型连锁酒店的细分行业两个层面。一、定位创新根据商业模式创新的七要素理论——“牵一发而动全身”，如家模式首先通过其定位创新，进而围绕新定位，对其他六个要素做出相应改变。而定位的创新，着重体现在针对酒店行业这个层面经济型酒店的概念源起于20世纪80年代的美国，剥离不奢华的功能，只留下核心的住宿，简化不必要的服务，降低成本，且数量众多。在经济型酒店问世之前，中国传统的酒店模式只有两种：一类是高端服务、高收费的星级酒店模式；另一种是低端服务、低价格的社会旅馆模式。如家运用了“B&B”酒店模式，即“breadandbed”——提供中端价格、高品质的住宿服务，聚焦舒适的住宿和简单的早餐，除去不需要的娱乐、会议和购物等服务。这正好在高端和低端酒店当中，开辟了一块真空地带。酒店与旅游业息息相关，2000年左右开始，全国每年国内旅游人次相当于人口总数的60%，在中国经济迅速发展的基础上，大众旅游业开始蓬勃向上，对酒店的要求也就越来越高。传统酒店无法满足越来越多样化、大众化的需求，这就给经济型酒店有良好的生存和发展的机会。商务旅游的发展以及企业对出行成本的控制，也对经济型酒店带来非常大的帮助。由此可见，如家模式的定位创新，并非是创造了某种需求并定位于此，更多的是“顺应民意”，在适当的时间、选择适当的人群和需求，并定位于此。当然，如家的成长还有运气成分，2003年的非典帮了如家以及整个经济型连锁酒店一个大忙。非典期间，上海以及全国不少地区的酒店业出现异常状况：绝大多数星级酒店出租率跌破10%，而“锦江之星”和“如家快捷”却依然顾客盈门，整个非典期间的平均出租率基本保持在60%左右，如家的个别连锁店还出现80%以上的高出租率。非典对一些行业来说是一场浩劫，但经济型酒店却在这个时期创造了神话，而这个神话并未因非典的结束而失去魅力。恰恰相反，经济型酒店出现了井喷的态势。二、业务体系创新如家模式从定位开始，发力于业务体系和资源配置。根据如家模式的定位，应对的消费者来自商务出差、大众旅游、学生等广大中低档消费群体，因此，分阶段、分区域拓展连锁门店数量势在必行。如家从2002年改建4家样板酒店起步，到2006年末的134家。而今有数据显示，截止2011年初，如家门店数量已经突破1000家，客房数高达11万4000余个。这相对于传统酒店，积极开拓连锁门店是业务体系的又一创新之举。说到连锁扩张，不得不牵涉到三个方面的问题：IT系统、标准化建设和拓展策略。1.IT系统2001年10月，如家开始筹划建立IT系统，在前期“唐人”（如家的前身）的系统出现问题后，其创始人决定做经济型连锁酒店直营店，并建立自己的IT系统，同时借用携程的中央预订系统。当时的想法一定要全部用如家自己开发的软件，把基础打好，才有可能在这个基础上开发一些新的应用。2002年9月，在如家扩展到有6家店的时候，总部已经能够通过系统看到所有门店的经营数据、账目信息等等。这时候如家开发自己的中央预订系统的时机已经成熟，正式把如家的中央预订系统的开发提上日程。当然，这当中还有一个成本和利润率的问题，借用携程的中央预订系统，一方面有其自身的业务特点，并非完全适合如家；另外，通过携程的预订，要从收入抽取10%的分成，对如家这样的经济型连锁酒店本着“薄利多销”的特点而言，成本相对太高。综合考虑下，才真正决定要开发独立的中央预订系统。从2003年10月中央预订系统正式投入使用开始，如家花了将近3年的时间扩充和完善其IT系统，使其从单一的中央系统增加了CRM、酒店管理系统、综合管理分析平台等不同系统，同时建立财务、中央采购等辅助系统，并有效实施挂接。上市之后，如家成立了IT规划委员会，由CEO、COO、CFO、CIO以及相关部门总监组成，对如家整体的IT进行监控，他们还负责制定各业务的标准化流程，并将这些流程用IT系统管理起来，实行规范化的管理和监控。2.标准化建设标准化建设是连锁扩张的又一关键点，如家从2004年下半年逐一开始汇编如家的“傻瓜式手册”。其中包括服务手册（前台、客房、餐厅、安全、工程维护、礼仪等6分部手册）、硬件手册（硬件文字、硬件照片和图片等3分部手册）、销售手册、人事管理手册、VI标准手册、开业手册、财务管理手册、英语服务指南等。这些手册囊括了从服务、管理、硬件到客房等一切关于酒店运营的细节标准，从台风应急预案到台面胡椒瓶如何摆放的大小事情都有规定。如家员工把这些傻瓜式手册奉为“圣经”，每天都要学习，争取做到把每一点每项标准都烂熟于胸，如家刚来的员工很不情愿做这些事情，但经过如家规范管理的训练，就逐渐形成了一种习惯。3.拓展策略拓展策略主要包含两块：选址和门店拓展形式。1)选址如家的选址策略中，相对比较关键的三个指标是地理位置、交通条件和市场及周边环境。其中地理位置主要选择大城市的市级、区级或其他城市的市级商务区、商业中心、会展中心、物贸交易中心、交通中心、大型游乐中心、中高档（大型）住宅区、成熟开发区；邻近火车站、码头、长途汽车站、公路高速可与中心区域；邻近地铁沿线、高速公路城市入口处、主要道路交叉道口、交通枢纽中心、市郊结合部、商业网点、汽车终点站、大型停车场附近区域；邻近城市知名大学或在校学生数量在20000人以上教育区；邻近城市某标志性建筑、知名建筑或历史文化、旅游项目等。交通条件是选址的首要条件，一般以地铁站附近，在没有地铁的地区或城市中，要求在选址点300M方圆内有5条以上能通达商业中心、机场、车站或码头的公交站线为好；邻近城市交通枢纽道路、大桥、隧道、高架、城市环线，车流大、具有可停留性；交通流动性好，进出口便利宽敞，快速路无隔离带，最好不是单行线，有良好的可视性和可进入性。2)门店拓展形式既然是连锁，如家也逃不开直营、加盟和并购的大环境，只是其中各种类型的比例、采取不同策略的时机非常有讲究。如家在国内酒店仍将地产升值作为经营第一大要务时，果断地采取轻资产的策略——租赁直营。通过租用和改造陈旧学校、厂房等，大大缩短了酒店的建造周期（通畅6个月可达到可租状态，星级酒店为2-3年），减轻了急速扩张带来的资金压力。如家采取区域性发展策略，先在经济热点地区和城市强势布点，在获得认同和建立基础后，再用加盟的方式，扩大酒店的网络布局和提升酒店规模经济。因此，自建直营是如家强化品牌、构建网络的重要手段。如家对几乎已经成为连锁代名词的特许加盟上，采取较为谨慎的态度，直到2006年，才发展了40家加盟店，并且往往只在已有直营店的城市布点。此外，对加盟店的控制也非常严格，从外观到硬件、流程管理等方面，都严格按照统一标准执行，甚至经理的为人都是大权在握。所以从本质上讲，如家只是借助了受许人的资金力量来运作经营，这在最大程度上保证了品牌的连续性以及战略的一致性。如家的首期加盟费用包含了按客房数量计算的特许初始费、一次性支付并在5年后有息退还的特许经营保证金、管理系统安装维护费用等费用，相比锦江之星简单的技术服务费用和按门店数量计算的品牌信誉费而言，如家与加盟商的粘合度更高。如家一直重视特许业务的稳步发展，2008年之前，直营和加盟的比例控制在7:3,。自2008年开始，如家进一步推进特许经营业务，对一些重点城市的特许经营酒店实施重点支持策略。现在的如家有了一定的品牌基础，建立起了一套包括人员培训、供应链管理、酒店管理系统、品牌支持、销售指导等各个方面的完善的特许支持体系，使加盟连那锁店和直营店保持高度一致，这种紧密型的特许经营体系可以帮助加盟店长期健康发展。而后，如家逐渐把两者比例调整为6:4，加快如家的扩张步伐。当然，完全依靠直营和加盟，如家还是很难在最短时间内突破1000家的大关，并购也是如家快速扩张的策略之一。2007年10月，上市一年的如家与上海七斗星签署协议：以3.4亿美元收购七斗星26家酒店。收购完成后，如家酒店连锁共拥有已开业的经济型酒店224家，客房数量达到27830间，市场占有率由原来的14%扩大到了17%，酒店和客房规模稳居第一，市场领先地位进一步巩固。这样的“天价收购”也是有代价的，在宣布收购时，如家股票价格飙升67%，但半年财报显示亏损人民币1520万元。这事如家上市后首次曝出亏损，市值因此蒸发了10亿美元，甚至一度让经济型酒店行业陷入泡沫破裂的集体恐慌中。不过，如家对此有所准备，对整合七斗星的代价，如家高层预计到未来6-9个月会有亏损，但预计在9个月以后会将七斗星的盈利能力拉到如家门店的平均水平。虽然收购的代价不菲，但收获颇丰。在2011年5月如家宣布收购莫泰168后，其市场份额飙升到23.59%，开业酒店总数达到1315家，客房有162350间。三、资源配置根据经济型连锁酒店的定位，如家模式设计了相应的业务体系，但在如家成功的要素中，缺少不了其资源的掌握和运用，这也是为什么如家能从一个跟随者迅速成为领跑者，并和大部分竞争对手拉开差距。首先看团队。创始人季琪是携程的创始人之一，携程的诞生搭建了商旅和酒店之间的桥梁，也帮助如家在前期相比同行更迅速地获得了在中央预订方面的优势，并间接从技术和人才角度协助如家最早地建立专属的中央预订系统。2002年，季琪经常去当时国内第一家经济型连锁酒店——锦江之星偷师，靠一把尺、一部相机和一个笔记本，他为如家的建立、设计、管理方面提供了宝贵的资料。包括季琪在内，如家的团队由IT专家和梁日新酒店专家组成，季琪在IT技术及应用方面经验丰富，并曾经成功创办了携程旅行网；而来自首旅集团的梁日新则具有30多年宾馆酒店的高层管理经验，并且是建国客栈的设计者。由搞旅店的专家，加上新兴行业比如从IT出来的人，组建一个连锁酒店运营团队，是国内第一家。其二是优良的基因：如家的股东之一的首旅集团是中国最有实力的大型旅游企业集团，在酒店行业有很好的知名度和品牌效力及强大的资产实力。另一股东携程旅行网是中国最大的宾馆肥效上。在如家酒店连锁公司中，整合了中国旅游行业非常优秀的资源。其三是基于上述两个优势，以及用现代科技手段通过连锁模式经营酒店这个传统行业的经营业态，吸引了大批资本进入。在引来IDGVC和美国梧桐等风险投资后买入价开始了快速发展的圈地运动，这进一步让如家完善其内部框架并于竞争者拉开差距。对于如家模式而言，大家关心的更多是其后续根据不同定位所进行的一系列针对性的策略和变化，但通过之前本中心小组对商业模式的七要素理论，其模式创新的源头还是定位。因此本篇中如家模式研究所带来的思考是：如何进行定位创新？“如家模式”（包括其他经济型连锁酒店）找准酒店行业的核心本质，只提供基本的服务和设施，因此开创了酒店行业一大细分市场，并逐渐形成特有的商业模式。如家模式所做的，是依靠打破固有的思想，剥离累赘和看似纷繁复杂的外衣，直接穿透到行业核心的本质。当然，这样的定位创新方法是有局限性的，并非适合所有的行业，而本中心小组研究的课题，正是希望通过对商业模式七要素中任意一个要素创新方法的汇总，分析出相应的模式创新方法，甚至总结出一套相对覆盖面较广的创新方法论。如家模式是定位创新的一个案例，未来针对定位以及其他六个要素，会有大量的案例分析加以佐证，并最终形成完整的逻辑分析过程和结果。参考数据及文献经济型连锁酒店咨询网《如家模式》中国经济出版社