娃哈哈“联销体”中厂商合作机制的思考

郑州轻工业学院专科毕业设计（论文）题目娃哈哈产品销售统计分析学生姓名江视博专业班级09高职会计三班学号09102197系别财经管理系指导教师(职称)魏春强（讲师）完成时间2012年4月10日娃哈哈联销体中厂商合作机制的思考2目录1娃哈哈“联销体”厂商合作机制的产生背景……………………51.1宏观环境………………………………………………………………………………51.2微观环境…………………………………………………………………………………62娃哈哈“联销体”概述…………………………………………………62.1娃哈哈“联销体”的含义………………………………………………………………62.2“联销体”中的要素分析……………………………………………………………72.3娃哈哈“联销体”的建设和发展……………………………………………………82.4娃哈哈“联销体”中厂商合作机制的特点……………………………………92.5娃哈哈“联销体”实现厂商合作的决定性因素………………………………103娃哈哈“联销体”中厂商合作的利弊分析…………………………113.1娃哈哈“联销体”厂商合作机制的优势分析…………………………………113.2娃哈哈“联销体”厂商合作机制的缺点………………………………………124娃哈哈“联销体”发展建议及启示……………………………………134.1娃哈哈“联销体”发展建议………………………………………………………134.2从娃哈哈“联销体”中的厂商合作机制得到的启示…………………14结论……………………………………………………………………………………………16致谢……………………………………………………………………………………………17参考文献…………………………………………………………………………18娃哈哈联销体中厂商合作机制的思考3娃哈哈联销体中厂商合作机制的思考摘要本文通过对娃哈哈“联销体”的研究，分析在市场竞争愈演愈烈的情况下，“联销体”作为一种新的渠道模式出现的背景和原因，探讨娃哈哈实现厂商合作的要素，分析娃哈哈“联销体”的优点、缺点及发展趋势，为未来分销渠道实现更好的厂商合作打下理论基础。关键词娃哈哈/联销体/厂商合作/利弊/对策娃哈哈联销体中厂商合作机制的思考4TheDeliberationOfCooperativeMechanismInWahaha“JointVenture”ABSTRACTWithresearchingWahaha“JointVenture”,thisarticlerealizesthebackgroundandreasonsthat“JointVenture”emergenceasanewchannelmodeinthecasethatmarketcompetitionismoreandmoredrastic,realizestheelementsthatWahahaasamanufacturecompanyachievescooperationwithmerchantsandgointotheadvantages,disadvantagesandtrendofWahaha“JointVenture”forgivingonatheorticalbaseoffuturedistributionchannelsachievebettercooperationbetweenmanufaturecompaniesandmerchantcompanies.KEYWORDSWahaha“JointVenture”,cooperation,advantagesanddisadvantages,strategy娃哈哈联销体中厂商合作机制的思考51娃哈哈“联销体”厂商合作机制的产生背景1.1宏观环境自1987年娃哈哈诞生以来，中国饮料行业一直硝烟不断。可口可乐、百事可乐以及台湾一、鼎新集团等海外企业，最终击垮了名噪一时的健力宝、旭日，农夫山泉、太子奶、乐百氏等其他本土企业也倍感压力。1987年，娃哈哈前身一一杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带着两名退休老师和14万元借款，靠代销汽水、棒冰及文具纸张开始了创业历程。第二年为别人加工口服液，第三年成立杭卅娃哈哈营养食品厂，开发生产娃哈哈儿童营养口服液。1991年，娃哈哈营养食品厂兼并了杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司，开始步入规模经营之路。随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，私营批发商凭借灵活多变的机制，把国营糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落。中国城乡市场重组在即，营销风险成倍增加，最致命的便是现金流失控。在这样的惰势下，娃哈哈决定采取渠道控制模式，让经销商成为主力。但这种方式的弊病是，经销商有可能权力过大，反而影响娃哈哈的渠道建设。因此，掌握主动权，让利的同时对经销商实行严格控制，是娃哈哈渠道建设的重点。1996年前后，中国饮料业恶战正酣。可口可乐在加快全国布局的同时，着手在部分相对成熟的市场实行直销。统一、康师傅、百事可乐等无一例外，都希望减少渠道环节，既降低渠道风险又提高利润。于是娃哈哈“联销体”应运而生，建设起来。纵观那些做强做大的企业，无不拥有着厂商一体化的营销模式，虽然各自在一体化营销思路各存差异，都是根据自身企业特征而制，创造无人竞争差异化优势。所以厂商一体化操作的关键模式如何，而在于企业对这些营销模式的把握程度，相信通过上述那些厂商一体化营销的模式、理念、方法的系统组合使用，以及具有竞争力的产品、良好观念的营销团队，必定能够实现厂商共赢，打造极具竞争力的差异化优势，而稳居企业龙头地位。1.2微观环境第一，资金问题娃哈哈“联销体”产生的直接原因就是娃哈哈经销商的资金拖欠问题。一些大客户依仗自己的优势地位拖欠货款，l993年前后娃哈哈在流通环节被拖欠的货款就达到了1亿元，这让处于起步阶段的娃哈哈非常被动。辗转全国各地，为清欠而费尽了口舌的宗庆后不得不下定决心建立一种新型的利益分配制度，以建立自己相对封闭的经娃哈哈联销体中厂商合作机制的思考6销商网络。当然，这也与当时整个中国商品市场商业道德的淡薄和对游戏规则的漠视有关。然而，“联销体”的导入也极大地充实了娃哈哈的流动(续致信网上一页内容)资金数量，从而形成了一个良性的循环模式。让一个民营企业可以以一个较为强有力的财势姿态去面对可口可乐、百事等国外巨头。第二，品牌实力娃哈哈最初只是一个默默无闻的民营企业，时至今日与可口可乐、百事、乐百氏等也有一定的差距，但随着这10多年的发展，娃哈哈不段推出适合大众消费的新产品，加上“联销体”的渠道优势，现在的娃哈哈已经形成了自己的品牌优势，真正出现在消费者面前。正如娃哈哈的董事长宗庆后所说，娃哈哈的产品好卖，大家有钱赚。所以经销商们当然愿意销售娃哈哈的产品，而联销体也得以能够建立实行起来。第三，领导者——宗庆后可以说宗庆后是娃哈哈的灵魂，“联销体”的建立有一大部分是建立在宗庆后的个人能力和魅力上的。迄今为止，整个“联销体”的有序高效运转还是以宗庆后的亲力亲为为前提的，一位陪同宗庆后拜访经销商的娃哈哈员工说，宗庆后每到一处就给经销商们讲政策，同样的话讲几十遍，听得自己都烦了，而宗庆后总是不厌其烦。正是这样的勤勉才有了“联销体”今日的辉煌。2娃哈哈“联销体”概述2.1娃哈哈“联销体”的含义“联销体”其实是生产商与经销商之间的一种新型契约关系。娃哈哈的渠道结构是这样的：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。具体的运作模式是：每年开始，特约一级批发商按经销额的一定比例先给娃哈哈一笔预付款，娃哈哈支付与银行相当的利息；然后，每次提货时，结清上一批次的货款。一级批发商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商。特约二级批发商与二级批发商的差别是:前者将要先给一笔预付款给一级批发商以争取到更优惠的政策。娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出一到若干名销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些县区，甚至出现这样的情况：当地的一级批发商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。娃哈哈联销体中厂商合作机制的思考7这是一种十分独特的协作框架。从批发商来看，批发商帮娃哈哈卖产品却还要预付一笔不菲的预付款给娃哈哈；而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。对经销商而言，他们无疑是十分喜欢娃哈哈这样的厂家的：一是因为企业大，品牌响，有强有力的广告造势配合；二是娃哈哈系列产品多，综合经营的空间大，可以把经营成本摊薄；三是，有销售公司委派理货人员“无偿”地全力配合，总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位。当然他们也有压力，首先要有一定的资金垫底，其次必须全力投入，把本区域市场做大，否则第二年联销权就可能要旁落他家。任何营销都是建立在信用基础上的危险游戏。相对于生产商自己招聘人马、全资组织市场网络，娃哈哈的联销体模式似乎更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的似乎还在于，这些与娃哈哈即为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。娃哈哈其实通过这种“制度建设”，实现了市场的制衡。而尤为重要的是，它避免了娃哈哈营销队伍的恐龙化。“联销体”实质上是娃哈哈与经销商共赢的营销渠道管理模式，在目前的市场经济环境中，这种共赢机制在国内独树一帜，具有很大的借鉴意义。联销体的成功构建不仅有效杜绝了坏帐、呆帐的产生，使娃哈哈的资产结构更加合理、流动性更强，而且大大激发了经销商的积极性，变一家企业在市场上单打独斗，为上千家企业合力与对手竞争，大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力，使得娃哈哈的市场蛋糕越做越大。2.2“联销体”中的要素分析：第一，有序的分配各级销售层次的利益空间，即一套层次分明的价差体系。第二，同一地区授权一家进行经销，每个一级代理商在特定区域内只选择一个二级代理商，严格分配和控制好各级经销商的势力半径，精选合作对象，有意缩小辐射半径，促进其精耕细作，挖掘市场，严惩冲货现象。公司无偿的提帮助展开销售，不折不扣的完成公司下达的促销政策，努力完成既定的销售任务。第三，娃哈哈的销售每年年初向公司交一部分预付款，公司给予一定的利息，并且特约经销商享受一定的价格优惠，特约二级经销商与特约一级经销商也是如此。第四，促销要针对经销商，这样既有利于激发其积极性，又保证了利润。相反，娃哈哈联销体中厂商合作机制的思考8直接让利消费者的促销，造成经销商无利可图，失去积极性，最后竞相降价把零售价打乱。第五，推出新产品时，先以强力把市场打开，造成销售预期，把人财物投入到网络渠道上，培养忠诚客户群体，完成之后，把工作重心转移到消费者身上。第六，娃哈哈对经销商的吸引力在于：（1）企业大，品牌响，有广告造势配合（2）系列产品多，综合经营空间大，经营成本低（3）销售公司派理货人员无偿配合，总部优惠政策不打折扣第七，分公司：管理、服务以及广告促销。2.3娃哈哈“联销体”的建设和发展2.3.1娃哈哈的营销网络经历的几个阶段、模式。第一阶段：主要通过国营糖酒系统分销。第二阶段：利用新兴批发市场个体户分销。个体户受利益驱动，可在短期内快速渗透市场，但最大的弊端是无序化，个体户做产品而不是做市场，企业对市场的掌控力较差。第三阶段：建立联销体，操作市场。娃哈哈的“联销体”是其核心竞争力。联销体基本构架为：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。与集团直接发展业务关系的为一级经销商，目前有1000多个。做娃哈哈的一级批发商，必须先给娃哈哈打进年销售额10%的预付款，业务发生后，每月须分两次补足，娃哈哈支付银行利息。同时，规定销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰2.3.2娃哈哈“联销体”建设主要包括四个部分：1、实施保证金制度，经销商必须按年度缴纳一定的保证金，进货一次结算一次，娃哈哈则提供更多优