第17章管理零售批发

第17章管理零售、批发和市场后勤一、零售零售包括商品或服务直接销售给最终消费者供其个人非商业性使用的过程中所涉及的一切活动。零售商或零售店则是指它的销售主要来自零售的企业。任何从事这一销售活动的机构——不管是制造商、批发商或者是零售商——都进行着零售活动。至于这些商品或服务是如何出售的（在商店、街上或消费者家里）则无关紧要。（一）零售商的类型零售机构多种多样，五花八门，新形式不断涌现。人们提出了几种分类方法。由此我们将探讨：商店零售商，无商店零售商和组织。1、商店零售商今天的消费者对商品与服务有广泛的商店选购余地。许多最重要的零售店类型出现在许多国家，主要有以下8类：专业商店，百货商店，超级市场，便利商店，折扣商店，廉价零售商，超级商店和样品目录陈列室。2、非商店零售商虽然大多数货物和服务是由商店销售的，但是非商店零售比商店零售发展快很多，并已占到全部消费者购买量的12％。有一些观察家预言到本世纪末，有1／2的综合商品零售总量将通过非商店渠道销售。非商店零售有4种类型：直接推销，直接营销，自动售货和购物服务。P3、零售组织尽管许多零售商店拥有独立的所有权，但是越来越多的商店正在采用某种合作零售形式。零售组织有规模经济效应，例如更大的采购能力，更广泛的品牌认知和更训练有素的员工。合作零售的主要形式———有公司连锁商店，自愿连锁店，零售商店合作组织，消费者合作社，特许经营组织和商业联合大公司.（二）零售商营销决策现在的零售商急欲找到新的营销战略，以招徕和挽留顾客。现在，我们讨论零售商在目标市场、产品品种和采办、服务以及商店气氛、定价、促销和销售地点等方面的营销决策。1、目标市场决策零售商最重要的决策是确定目标市场。商店应面向高档、中档还是低档顾客？目标顾客需要的是多样化、品种分配有深度还是要方便？当确定目标市场并且勾勒出轮廓时，零售商才能对产品分配、商店装饰、广告词和广告媒体、价格水平等作出一致的决策。2、产品品种和采办决策零售商所经营的产品品种必须与目标市场可能购买的商品相一致。事实上，它已经成为同类零售商竞争的一个关键要素。零售商必须决定产品品种组合的宽度（窄或宽）和深度（浅或深）。产品品种组合的另一个领域是产品质量。顾客不仅对产品的可选择范围感兴趣，同时也十分注意产品质量。3、服务与商店气氛决策零售商还必须决定向顾客所提供的服务组合。表19－5罗列了若干充分服务的零售商所能提供的各项主要服务。服务组合是一家商店区别于另一家商店的主要工具之一。4、价格决策零售商的价格是一个关键的定位因素，必须根据目标市场、产品服务分配组合和竞争的有关情况来加以确定。零售商大部分可分为高成本和低销量（如高级专用品商店）或低成本和高销量（如大型综合商场和折扣商店）两大类。表19－5典型的零售服务售前服务售后服务辅助服务1、接受电话订货1、送货1、兑换支票2、接受邮购订货2、正规包扎2、提供一般信息3、广告3、礼品或包扎3、免费停车场4、橱窗陈列4、商品调整4、餐厅5、店内陈列5、退货5、修理6、试衣室6、换货6、内部装饰7、营业时间7、代客剪裁7、信用交易8、时装表演8、代客安装8、休息室9、旧货折价收进9、代客刻字9、照看婴儿服务5、促销决策零售商广泛使用促销工作来产生交易和购买。它们发布广告，进行特价销售，发放节约金钱的赠券，最近增加了经常购买者的优惠活动，对店内食品样品品尝，以及在货架上或结帐处摆放赠券等。每个零售商利用促销工具以支持并加强其形象定位。6、销售地点决策如同房地产商一样，零售商总是强调说零售成功的3个关键因素是：“地点、地点，还是地点。”零售商店的店址选择是它能否吸引顾客的一个关键性竞争要素。在“地点竞争“中毫无置疑的赢家是沃尔玛，它把大众需要商品置于小的和郊区市场是成功的关键因素之一。零售商可以在中心商业区、地区购物中心、社区购物区或大商店内选择开设商店的地点。由于顾客流量大和租金高这两者之间存在着矛盾，零售商必须为自己的商店选择最有利的地点。他们可使用各种不同的方法对设店地点进行评估，如统计交通流量，调查顾客购物习惯，分析有竞争能力的地点等。零售商可以通过检查4个指标，评估某个商店的销售效益：（1）、平均每天经过的人数（2）、来店光顾的人数比例（3）、光顾的人中购货顾客的比例（4）、每次购买的平均金额一家商店之所以生意不好，可能是其交通位置不方便，或行人光顾的不多，或光浏览不购物，或顾客购买量不多等。（三）零售业的发展趋势在这里，我们概括说明零售商在制定竞争战略时，必须考虑以下的主要发展趋势：1、零售新形式新的零售形式不断的涌现，威胁着现有的零售形式。2、零售生命周期缩短由于变革在加速，所以新的零售形式的生命周期正在缩短。它们迅速被模仿和很快失去新意。3、非商店零售电子时代极大地增加了非商店零售的机会。4、各类商店的竞争加剧当前在不同类型商店之间的竞争愈演愈烈。5、零售业两极分化零售商在其所经营的各个产品线上定位时便出现了两极化的情况。大型综合商场以及专用品商店如无线电器材公司都能实现高额利润和高增长率。6、巨型零售商超级零售商出现了。7、一次完成全部购物的定义在改变。8、垂直营销系统的发展营销渠道的管理与计划的专业化程度越来越高。由于大公司扩大管理营销渠道，独立的小型商店正在被排挤出来。9、战略组合方法零售组织越来越多地设计并开设针对各种不同的生活方式的顾客群体的新形式商店。10、零售技术日益重要零售技术作为竞争手段正变得日益重要。11、大零售商的全球扩张零售商正以其独特的形式和强大的品牌促销，日益快速地走向其他国家。12、零售商店成为社区活动中心随着越来越多的人独立生活，在家中工作，或生活孤独和向郊区扩展，社区活动又卷士重来，人们对产品或服务无所谓，他们要一个地方聚会二、批发批发包括将商品或服务售予那些为了再售或企业使用而购买的人时所发生的一切活动。它不包括制造商和农民，因为他们主要从事的是生产，它也不包括零售商。批发商（或称分销商）和零售商有一系列不同的地方。首先，批发商较少注意促销、气氛和店址，因为他们的交易对象是商业顾客，而不是最终消费者。第二，批发交易通常大于零售交易，批发商所涉及的交易领域常常大于零售商。第三，在有关法律条令和税收方面，政府对于批发商和零售商也是区别对待的。当批发商能更有效地执行下列一种或几种功能时，他们就会被利用：推销促销：批发提供推销队伍，使制造商能以较小的成本开支接近许多小顾客。采购和置办多种商品整买零卖：批发商通过购买整车运载的货物，把整批货物分解成较小单元，为其顾客节省费用。存货：批发商备有一定的库存，这样就减少了供应商和顾客的仓储成本和风险。运输：批发商可向买方快速地送货，因为他们比制造商近。融资：批发商为其顾客提供财务援助，如准许赊购等，同时也为其供应商提供财务援助，如提早订货，按时付款等。承担风险：批发商由于拥有所有权而承担了若干风险，同时还要承担由于偷窃、危险、损坏和过时被弃等所造成的损失。市场信息：批发商向他们的供应者和顾客提供有关竞争者各种活动、新产品、价格变化等方面的情报。管理服务和建议：批发商经常帮助零售商改进其经营活动，如培训他们的推销员，帮助商店进行内部布置和商品陈列以及帮助建立会计制度和存货控制系统。（一）批发商的发展和类型批发商分为4类，即：商业批发商；经纪人和代理商；制造商和零售商的分部和营业所；其他批发商。（二）批发商营销决策批发分销商最近几年来正遭遇着日益增长的竞争压力。他们必须在目标市场、产品品种和服务、定价、促销和销售地点等方面改进其战略决策。（三）批发业的发展趋势制造商总是拥有越过批发商的选择权，或者使用一个更主动、积极的批发商来取代某个低效率的批发商的权利。制造商对于批发商的不满主要有：他们没有积极地推销制造商的产品，而只是坐等订单；他们不肯多存货，以致不能尽快供应顾客定货；他们不能向制造商提供有关市场现状和竞争情况的情报；他们不能吸引高质量的经理人员，以及降低自己的成本；他们为其服务所索取的费用太高。那些最成功的批发分销商是改进服务以满足供应商和目标客户变化需要的企业。他们认识到，他们生存的唯一基础就是提高整个营销渠道的效率。P645三、市场后勤把商品送达顾客的过程传统上称为实物分配。实物分配从工厂开始。经理努力选择一系列的仓库（储存点）和运输承运人，以适当的时间和／或最低的总成本，把生产的商品送到最终目的地。P646市场后勤是指原料和最终产品从原点向使用点转移，以满足顾客需要，并从中获利的实物流通的计划、实施和控制。信息系统在市场后勤管理中起了关键作用。后勤效率的主要获得来自于信息技术的先进性、特定的计算机、销售终端、统一的产品编码、卫星追踪、电子数据交换和电子资金交换。第一个任务是销售预测，公司在预测的基础上制订生产计划和存货水平。管理当局已越来越对市场后勤的总成本感到关切，这项总成本在某种情况下约占产品成本的30％至40％。面对这种昂贵的无效劳动，毫不奇怪，专家们称市场后勤是“成本经济的最后一道防线”。市场后勤成本较低会降低售价和获得毛利。虽然建立市场后勤的成本也并不低，但一个计划优秀的市场后勤方案能成为竞争营销中的潜在工具。公司通过改进市场后勤来提供更好的服务、更快的循环时间或更低的价格，从而吸引更多的顾客。（一）市场后勤目标许多公司都这样描述它们的市场后勤目标：“以最低的成本，将适当的产品在适当的时间，运到适当的地方。”可惜这一目标缺乏实际指导意义。没有一个实物分销系统能同时兼顾最佳顾客服务和最低分销成本。最佳顾客服务意味着大量的存货、足够的运输工具和许多仓库，这一切都将增加市场后勤成本。最低市场后勤成本意味着低廉的运输费用、低水准的存货和少量的仓库。考虑到市场后勤活动中包含着许多重要的选择，决策必须以整体系统为基础。设计市场后勤系统，首先要研究顾客需要什么和竞争者提供什么。顾客对几件事感兴趣：按时送货，供应者愿意满足顾客的各种需要，稳稳当当地搬运商品，供应者愿意收回次品并且立刻组织再供应，供应者愿意储备存货。公司在确定自己的服务标准时，必须参考竞争者的做法。一般要求提供至少和竞争者水平相同的服务。但是目标应该是利润最大化，而不是销售额。公司必须考虑在提供较高水平的服务所产生的费用。有些公司提供服务很少，但是售价也很低。有些公司提供的服务比竞争者多，但是价格也定得很高，以便抵补它们的高成本。最后，公司必须制订市场后勤诸目标，以指导其计划。在制定了一系列市场后勤目标后，公司就可以着手设计一个市场后勤系统，以最小的成本达到这些目标。（二）市场后勤决策现在，我们将讨论下列重要决策问题（1）如何处理订单（订单程序）？（2）商品储存地点应该设在何处（仓储）？（3）手头应该有多少储备商品（存货）？（4）如何运送商品（运输）？1、订单程序市场后勤始于顾客的订货。公司今天需要的关键是缩短订单到收款的周期，即拿到订单到付款的这段时间。该周期包括许多步骤：销售员转交订单，订单输入和客户信用检查，存货与生产安排，订单和发票传递，收到货款。这个周期越长，顾客越不耐烦并且公司利润越少。2、仓储每个公司在其商品待售的时候,必须把它们储存起来。公司必须决定一个储存场所的期望数量。储存场所多，就意味能够较快地将货物送达顾客处。但是，仓储成本也将增加。储存场所的数量必须在顾客服务水平和分销成本之间取得平衡。3、存货存货水平代表了另一个影响顾客满意程度的市场后勤决策。营销人员总是喜欢其公司备有充足的库存，以便随时满足顾客的订货。但是维持大量存货对于公司来说，在经济上并不合算。当对顾客的服务水平趋近100％时，存货成本将以加速度增加。管理当局应该了解，销售量和利润的增加是否足以抵过较高的存货和加快订单程序所伴随的成本，然后再作出决策。另一个决策是进多少货。订货量大，订货次数就少。公司应该在订货处理成本和存货维持成本之间进行权衡。制造商的订货处理成本包括该产品的设备装置成本和营运成本。订货程序成本必须和存货维持成本相比较。平均库存量越大，存货维持成本越高。这些维持成本包括仓储费用、资金成本、税金和保险费、折旧和报废。最佳订货量可以通过观