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实践12P3E/C（5.0版）软件在国际石化工程建设项目中的应用要点中国石化工程建设公司项目执行中心韩洁摘要：本人于2006年在美国某公司参与并完成了某国项目总体设计阶段的设计计划与进度控制工作，同时与外方人员共同使用P3E/C（5.0版）编制完成了该项目基础设计、详细设计、采购、施工、试车、开车整个项目阶段各单元的网络计划。本文阐述了P3E/C（5.0版）在该项目计划、进度与费用控制实战中的建立和应用，旨在为同类项目在计划、进度与费用控制上起到抛砖引玉的作用。关键字：P3E/C（5.0版）；国际石化工程建设；计划；进度与费用控制中图分类号：文献标识码：文章编号：（P3E/C(5.0)ApplicationonInternationalPetro-ChemicalProject）HanJie(SINOPECEngineeringInc.ProjectExecutionCenter)[Abstract]：TheexperienceofapplyingP3E/C(5.0)onschedule&costcontrolonDesignBasisMemorandumofpetro-chemicalProject.ThisdissertationintroducestheapplicationofP3E/C(5.0)oninternationalpetro-chemicalprojectbyestablishmentandapplicationofplanning,scheduleandconstcontrol.[KeyWord]：P3E/C（5.0）,internationalpetro-chemicalengineering,planning,scheduleandconstcontrol1引言中国宏观经济形势正处于快速发展时期，一方面国内市场也处于全面融入国际市场的初始阶段，另一方面国际工程市场也将进一步对我们开放，中国工程公司将在更广阔的市场领域、更平等的条件下参与国际竞争。在国际工程建设市场中，工程的计划与进度控制多采用P3软件实现。目前P3软件经过20多年的发展已经升级到P3E/C（5.0），从管理目标、IT技术、应用模式、功能、操作上同我们以前的习惯完全不同。本文主要介绍在国际工程项目中如何使用P3E/C（5.0版）进行计划、进度与费用控制工作。2项目背景本项目包括三个商业单元，我所参与的是第三商业单元的工作。第三商业单元由7个单元组成，分别是：10溶剂回收和常减压（DRU/VDU）20溶剂脱沥青（SDA）30加氢裂化（HC）实践1340硫磺回收（SRU）50气化（Gasification）60气分（AirSeparation）80系统管架（InterconnectingPiperacks）3统一项目管理框架P3E/C（5.0）项目管理软件使用成功的关键之一在于建立企业和项目信息化结构和编码。一方面我们可以使用公司原有的信息化结构和编码体系，例如人力资源编码、费用科目编码、工作分解结构等；另外我们也可以结合项目特点，讨论并建立项目所特有的信息化结构和编码体系，诸如项目日历、作业分类码、资源曲线等。由于P3E/C（5.0）软件在美国某公司中也是第一次使用，项目控制经理组织计划、费用控制工程师充分讨论了该版本软件信息化结构和编码的特点，现有的公司信息化结构和编码体系是否适用于该软件，还需要进行哪些调整？经过多次的讨论，我们基本明确了建立信息化结构和编码的思路，并按照下列步骤着手建立了如下的项目管理框架和编码。3.1建立企业项目结构和组织分解结构EPS/OBS（表1）EPS是反映企业内所有项目的结构分解层次，而OBS是企业管理结构的层次化排列。在编制计划之前，项目组根据公司项目的性质、项目的范围、执行情况报告和工作协调等的要求，确定了EPS中本项目的层次数和结构，即项目汇总报告的最主流方式。具体说就是将本项目作为一个EPS结点，下一层按单元分别建立结点。由于项目今后的分工不明确，因此OBS全部设为NLP，即公司授权的项目代码。表1企业项目结构（EPS）EPS代码EPS名称PCHPPetro-chemicalProject某项目DBMDBMSchedule总体设计进度CMNCommonAllUnits(General)共性单元DRU/VDUDiluentRecovery&VacuumDistillationUnits溶剂回收和常减压装置SDASolventDeasphaltingUnit溶剂脱沥青HCHydrocrackerUnit加氢裂化S/SWS/ASulphur,SourWater&AmineUnits硫磺回收GASFGasificationComplex汽化ASUAirSeparationUnits汽分INTER/UTILInterconnectingPiperacks/Utilities系统管架3.2角色与资源（表2）角色是企业中某一类资源的总称，而资源是完成作业上的工作所需的工、料、机。在编制计划之前，项目组根据公司及项目中的人员岗位设置、费用分解中对实物工程量的划分、以及费用分解中对施工机具的分类办法，建立了初步的角色清单。实践14表2角色（ROLES）角色代码角色名称资源代码资源名称PR工艺工程师L劳动力资源EQ设备工程师L-E设计劳动力资源……E_工艺工艺工程师PP采购工程师……PC控制经理BOQ主要工程量PM项目经理BOQ_U1溶剂回收和常减压工程量资源U1_1基础工程……U1_1.1砼CM施工管理……C1打桩E/M施工机械设备C2建筑E/M_E1起重设备C3脚手架E1_1履带吊E1_1.1500吨履带吊…………3.3费用科目CBS（表3）费用科目是根据公司特定的财务流程或费用控制要求设定的，用来跟踪作业的发生的费用代码体系。由于美国某公司在北美石化工程市场已经摸索并总结了一套行之有效的费用代码体系，因此拿来直接创建在费用科目中。表3费用科目（CBS）Prime基本元素CostElement费用类别ExpenditureType费用类型01-492Equipment设备51-752Material材料76TempConstrFacilities临时施工设施76SafetyExpense安全费用772FFreight-Equip/Materials设备运费81Miscellaneous其它832SmallTools小型机据842Consumables消耗材料852EquipRental-Others设备租赁费xx3SubcontractCost分包合同费xxTTax-Sales税费实践153.4项目日历项目日历是分配给特定项目中的作业或资源的作息时间安排。我们根据项目执行地国家法定的节假日、本部设计及管理人员的周工作时间、加拿大当地工会确定的施工周工作时间，通过与业主确认，确定了本项目日历。3.5作业分类码作业分类码是对作业属性的扩充与延伸，同时也作为作业的一个分类属性。根据本项目的特点分别建立了阶段码、设备类别码、专业码、采购阶段码等。3.6工作分解结构（WBS）工作分解结构（WBS）是在项目实施过程中，对项目范围的一种逐级分解的层次化结构编码，通过不同层次数据的汇总实现业主与承包商之间信息的有效传承。本项目的工作分解结构共分6级，其中前三级是由业主与各家承包商共同确定，后3级是由各家承包商根据各自的经验自己建立，由于美国某公司在北美石化工程市场已经摸索并总结了一套行之有效的工作分解结构体系，因此拿来直接创建在工作分解结构中。X0.XY.ZZ.AA.XBBB.CCC.类型工作包阶段单元区域商业装置3.7资源曲线（RESOURCECURVES）本项目没有采用软件默认的标准曲线，而是结合设计、采购、施工及各专业的特点创建了4类新的资源曲线，来应用到具体资源分配中。具体如下：（1）土建设计、电气设计、仪表设计、配管设计（2）设备设计、采购（3）施工（不包括土建和钢结构）（4）土建施工、钢结构施工4编制计划国外工程公司项目组组建的特点往往是预期到项目后才招聘若干人员参与到项目中，因此每一个设计人员都有若干不同公司工作的背景，一方面他们熟悉各公司的做法，能够取长补短；而另一方面每一个人都有各自特有的工作方法和思路。对于项目组的管理人员来说，如何将若干优秀的人员组织在一起，使他们尽快熟悉本公司的管理程序和标准，同时又尽快熟悉彼此的工作关系和界面至为重要。而作为龙头的设计各专业对整个项目的进度又起了决定性的作用。在美国工作期间，令我感受最深的就是他们的计划编制过程，计划工程师并不是急于上P3E/C（5.0）软件去编织网络计划，而是在控制经理的组织下，召集设计各专业负责人召开若干次的工作逻辑关系对接会，确定各专业工作逻辑关系、各专业输入输出内容、完成预期的工作量需要的工作时间等。实践164.1内部计划对接讨论会（IPS-INTERNACTIVEPLANNINGSESSION）内部进度对接讨论会是项目计划与进度控制成功的关键因素，它鼓励项目组所有关键人员参加，使其进一步了解工作范围、拓宽沟通渠道、建立项目里程碑，使各专业提前考虑各自在项目执行中的重要输入和输出；同时参会人还会对进度数据提出建议，从而使计划工程师完善项目执行计划，识别和协调关键工作内容。计划不只是计划工程师编制的漂亮的横道图，它完全是项目组成员共同策划的结果，是通过计划人员在P3软件中实现的集体智慧和策划的结晶。内部计划对接讨论会能够充分体现全员的计划性，自己编制、自己执行、自己控制，从而真正实现变被动为主动。另外，在国外公司中，很多人员都是随项目临时招募来的，虽然公司有自己的标准和手册，但在具体的项目执行中还会有许多各自的习惯做法，因此实行各专业的内部计划对接讨论会可以使各类人员迅速熟悉各专业工作流程、工作内容和工作关系。1)若干层次计划对接讨论会A．计划工程师要与工艺专业负责人事先讨论工作逻辑关系和时间，以为其它专业提供进度的基准，计划工程师完成工艺专业的工作逻辑关系图。B．分层次组织各专业计划对接讨论会，计划工程师与各专业负责人讨论各专业的设计输入、设计计算、设计输出逻辑关系和时间，计划工程师完成所讨论专业的工作逻辑关系图。C．计划工程师与设计组、采购组确认长周期设备清单及采购周期。D．装置EPC计划讨论会。会上由控制经理对本装置的进度情况进行简单介绍，项目经理、设计经理、采购经理、施工管理、专业负责人、控制人员共同进行头脑风暴，提出好的建议和意见。会后控制部再次进行修改。E．项目EPC计划讨论会F．业主EPC计划讨论会G．修改后正式提交有关进度计划的文件2)装置EPC计划对接讨论会会前准备A．控制经理和计划工程师负责编制装置EPC计划对接讨论会会议提纲。B．控制人员向专业负责人分发简单的信息要求清单（讨论深度取决于项目阶段）。C．控制人员会前与专业负责人讨论专业范围清单，建立会上要讨论的初步活动清单，并以不同颜色的“即时贴”代表不同专业，并将初步活动内容事先写在“即时贴”上。D．控制人员准备带日历时间的“上墙进度”空表。E．会前，项目经理、控制经理、项目工程师、计划工程师、业主（如果可能）确定控制点和目标，以作为各专业工作计划的参考。3)装置EPC计划对接讨论会会议导则H．控制经理或计划工程师负责主持讨论。I．在旁边的黑板上列出附加的需求条件清单。J．要考虑业主检查周期K．要考虑假期L．如果出现问题不能及时答复，列在需求清单中，组织以后的会议解决。4.2P3E/C任务录入及逻辑关系设定在已经讨论充分并反复修改的工作逻辑关系图基础上，计划工程师建立P3E/C项目任务的录入及实践17逻辑关系的建立工作。4.3资源分配在建立了项目任务和逻辑关系后，计划工程师在已经编制完成的网络计划中添加各专业的配合作业（LEVELOFEFFORT），并将估算师提供的各装置、各专业的人工时数作为劳动力资源分配到配合作业上，同时将事先定义的资源曲线分配给这些具体的资源。通过资源直方图和资源剖析表可以查看各类资源的负荷情况。5进度/费用综合检测与分析5.1双周进度检测