搜索
“城市地图”工作总结从今年8月初接触“城市地图”以来的它轮廓越来越清晰了。这3个月来对“城市地图”的摸索是一次次颠覆先前成果的痛苦过程，就好像木材烧炭一样，每次只能留下一点点，相信这样的情况仍将继续。在此总结一下先前的工作，并简单分析了“城市地图”对项目发展工作的影响和与城市战略的关系。一、对“城市地图”的尝试第一次：（罗湖D16组团模型）提出了城市地图的广义、狭义之分，认为“城市地图”可以指导城市发展战略；把很多精力放在要素评分上，并在此基础上划分特区内组团、圈定客户。第二次：（坂雪岗片区城市地图）抛弃了评分、画圈的组团划分方法，采用简单的方式区分组团；放弃在组团层面对客户进行定性描述，认为每个项目需要个性分析；加强了对要素的调查力度，并针对片区做出较为详细的文本说明、分析；对发展空间做了详细的调研和定性分析。第三次：（正在进行。。。）充分研究竞争对手，在城市层面作为我们未来发展的可参考的风向标，在组团层面作为我们项目定位的参考系；对要素的分析避免过于细化，注重关键要素对客户的影响；尝试结合要素针对片区对客户做定性分析。总结前一阶段的工作，现在看来有三个误区：1.要素分析错在太细致，细致到评分、画圈，企图用一个统一的评分标准代替一份份可研报告中的客户定位。通过评分确定组团的客户不仅工作量巨大而且对未来的工作不具备指导作用，新项目的客户定位需要考虑的因素远远比评分方法中涉及的要素影响复杂的多。；2.客户细分的成果运用的太靠前，针对组团的客户定位不是不能实现，但是意义有多大？并且定位的依据过于细致和单一；3.没有理解对竞争对手分析的作用，仅仅作为一个说明项，缺少分析，流于形式。二、Pulte的“城市地图”（这段时间陆陆续续拿到一些关于pulte“城市地图”的图片和文稿，以下是我根据手头有限的资料对标杆“城市地图”的理解~！）也许是因为pulte的标杆效应，起初我们仅仅从“citymap”一个英文词组和几句简单的描述来演绎“城市地图”，多少有点情不自禁的把“城市地图”复杂化、“神话”了。其实标杆的做法很简单：核心是客户，一切始于客户，终于客户。Pulte的“城市地图”有两个大前提：土地的完全市场化；客户数据的可获得性。起初我们总是认为第一个问题是我们运用城市地图的主要障碍，认为在一个不透明的土地市场下客户导向的选择土地是件不现实的事情。首先，我们并不是没有选择的权利，只是选择的空间没有pulte那么广，而“城市地图”告诉我们的是如何选择；其次，“城市地图”的思路不光是针对如何选择项目，也是针对具体项目的一种论证方法。第二个问题是关于客户数据的可获得性。集团关于全国范围内的公寓产品客户细分已经完成，利用了三个维度，划分了五大类九小类的客户。遇到新项目了如何寻找相关数据，如何利用现有的细分成果是工作中的一个难点。Pulte的“城市地图”分成三个层面：（见下表）城市层面。回答了：我们在哪个子市场发展？在这个层面主要选择了两个纬度，一是竞争对手的发展趋势，二是城市规划的引导方向。分析的同时也注意考虑了城市大致的客户分布。子市场层面。标杆划分子市场的方式十分简单粗暴，没有与客户相联系。在这个层面回答了：子市场面向的大致客户构成如何？分析的依据是以交通设施为主的各类要素。小区（组团）层面。这个部分的工作回答的是我们的项目面向哪类客户？我们的项目有哪些竞争对手？组团层面的工作是针对具体项目而做的，对客户、竞争、产品有更深入的研究，并充分借鉴了小区内的竞争项目。Pulte“城市地图”解决了两个问题：宏观：我们应该向哪里发展？这个问题在城市和子市场层面得到解决，实际上就是回答了城市的的发展战略。（作为战略涉及的方面远远不止下表中的罗列，在这里不做详述。）微观：我们应该做哪类产品，面向什么客户？这个问题主要集中在子市场和组团层面，解决的是具体项目的问题。Pulte城市地图的制作流程城市层面子市场层面小区层面层面操作步骤全市子市场划分图公司项目分布图竞争对手分布图公司在哪里为什么样的客户造什么产品，价格是多少？对手在哪里为什么样的客户造什么产品，价格是多少？基础设施分布图子市场面对哪些客户？竞争对手的详细信息发展空间分布内容目的影响片区的主要交通设施和其它基础设施子市场的主要客户群研究竞争对手生产什么产品，面向什么客户？竞争对手有哪些值得借鉴的东西？小区的土地存量和未来的竞争威胁小区面对哪类客户？简单的划分城市子片区寻找、选择机会市场寻找、选择目标客户群锁定目标客户群分析机会和威胁城市层面子市场层面组团层面城市发展战略项目论证三、对“城市地图”的理解1.“城市地图”核心是客户。“城市地图”的要素分析的目的是客户定位；竞争对手研究的核心也是客户定位，城市——子市场——组团——具体项目对客户的定位逐步明确。从客户开始，到客户结束。2.“城市地图”是一种项目发展的工作方法。一是拿地的方向，要求我们从客户出发获取土地；二是项目论证方法，要求我们从客户需求出发，并把竞争对手的项目作为我们的参考坐标，准确地进行客户定位。其中要素就是客户的需求。关于竞争对手，比如他们为什么在那里发展（不考虑历史因素）？他们生产什么产品，面向哪类客户？为什么成功，失败？有哪些值得我们借鉴？通过回答这些问题也能够帮助我们寻找客户、确定产品。3.城市地图是一种城市战略的研究方法。城市战略的研究主要从下图中的八个方面着手。“城市地图”的制作分成三个层面，从下表中可以看出在城市层面和子市场层面与战略相关的八个方面已经完成或者基本完成，而在组团层面主要解决的是新项目的论证问题。因此我认为“城市地图”的前两个层面已经解决了城市的发展战略，从而进一步指导子市场的选择和新项目的论证。四、“城市地图”对项目发展工作的影响1、从拿地的思路来看：现阶段的项目发展工作有什么思路呢？集团层面有项目财务测算指标和为了加速而提出了框架性要求；区域有各个城市的土地储备的指标；可城市层面却没有可以指导拿地方向的思路，下图中的“现状”也只能算项目论证的思路。说到底就是需要一个能指导城市发展方向的工具。我一直以为只要客户导向是我们未来工作的出发点，那么城市地图就一定能指导城市战略。政府资源目标和内部环境土地分布竞争对手客户需求商品房市场宏观经济、人口城市规划战略宏观经济、人口政府资源土地分布竞争对手目标和内部因素城市规划商品房市场客户需求城市层面完成完成总体分析总体分析完成总体分析总体分析总体分析子市场层面---深入分析-深入分析深入分析深入分析组团层面--完成完成-完成完成完成城市地图与战略的关系第一阶段：实质是项目论证思路的改变，也是近期集团对我们的要求。我们现在的分析是从市场到项目，看看附近项目的户型、价格，推算一下未来市场售价，再基于万科的品牌优势和产品创新能力的出我们产品的定位。市场的主体是客户，这一阶段我们需要把对市场的研究细化到对客户的研究中去，从客户需求的角度去论证项目。第二阶段：从客户出发去选择项目。这取决于我们的选择空间到底有多大，也是很多人质疑pulte的“城市地图”能否真正运用的主要原因。先不谈能不能和中国国情结合。我以为客户导向也许可以颠覆项目发展的工作思路，变无目标的被动拿地成为有目标的主动找地也并非没有可能，pulte可以鸟瞰大地看着明码标价的地块，我们也可以结合发展空间寻找机会。关于具体怎样，谁也无法明确的回答这个问题，但是至少现在可以养成这种工作思路。第三阶段：从生产客户需求的产品出发去选择项目。这需要市场发展到一个足够成熟的阶段，并且我们的产品具有很强的针对性。作为“也许”现在就不要过多的讨论。从现状到未来，对客户和产品的研究、分析逐步前置。市场并不是不重要了，而是融入到对客户的分析和对产品的研究中去。客户和产品的前置也不代表拿地的重要性下降，而是对项目发展的要求更高了。2、从项目论证的方法来看：对于项目论证方法，“城市地图”值得借鉴的主要有以下两点：客户导向的思维方式，结合客户细分准确地定位客户。把竞争对手的项目作为我们的参考坐标。不仅仅是价格的参考，更重要的是客户定位、产品选择的参考。其实在销售部这个方法以被运用，只是现在项目发展的人员要向营销的人员学习这种方法，并运用到项目发展工作中去。五、结束我理解，现阶段“城市地图”的意义无外乎两点：配合加速。定位工作的前移必然缩短了项目策划的周期。客户导向下的前期准确定位。下面的工作将主要探讨如何实现这个目标。土地市场产品土地客户产品客户土地产品客户土地产品现状我们可以做到未来也许...项目发展思路的演变