计算机世界：IT零售渠道地震

计算机世界：IT零售渠道地震计算机世界网IT市场再成焦点。一方面，是应了暑期热销的“天时”和中国潜力巨大的“地利”；另一方面，则是因为国内外巨头频繁出击的积极动作，在技术、产品和渠道领域中掀起新一轮的竞争“人气”。我们认为，在消费IT尤其是消费PC的市场上，新技术和营销炒作已经不再是关键，因为这是一个成熟的细分市场，成熟意味着产品和技术的标准化、营销手段的趋同化和游戏伙伴的多元化，其结果就是利润的平均化。这个时候，竞争的焦点锁定了两个字：模式。模式代表着基本竞争力，模式决定着角色生存的基本法则，模式是从制造商到渠道商的群体性探索，模式标志着整体市场的发展阶段——从这个角度讲，中国IT零售市场依然处于战国纷争的中盘争霸:各种模式并存不悖，品牌商、大分销、经销商、专卖店、大卖场等等，都能找到自己的生存空间。联想的成功为中国消费PC市场竖起一根标竿，但其专卖店模式亦在去年遭遇了初冬的尴尬；Dell的杀入曾在两年前掀起过关于模式变革的争论和恐慌，结果因为其在消费IT市场上的份额徘徊不前而不了了之；国美曾在一年前让IT渠道和品牌商感觉到了超级卖场的冲击，但从上到下的IT封锁也让国美很难过；当前，惠普挟在美国做到第一的“基本模式”杀回中国市场，要在“准零库存”的前提下强调直接和扁平，与此同时，戴尔和国美依然坚强地存在……我们看到了一场触及IT零售渠道本质的变革，新时代的帷幕正在徐徐拉开——1、前夜话题从惠普开始。2003年6月4日下午，中国惠普大厦外面天空乌云密布、电闪雷鸣。在大厦16层的会议室中，中国惠普有限公司打印及成像系统集团(IPG)消费类产品及耗材销售总经理邱秋良谈笑风生，他对于惠普重返中国家用电脑市场前景的乐观情绪，感染着会议室内的所有人。惟一令他担心的，就是“明天惠普家用电脑的新品发布会赶上今天这样的坏天气”。翌日下午，北京后海宋庆龄故居，雨过天晴。惠普六款Pavilion家用电脑和PSC1218家用多功能一体机正式发布。不过在这里，最令人关注的新闻焦点不是产品，而是渠道。“产品直接由工厂发给零售商，没有分销中间层，只有一个物流商配合工作。”邱秋良说，令他颇为自豪的还有，“产品的周转只有7天时间，我们趋近于准零库存。”在这样的体系架构下，惠普在全国500家专卖店中的160家即日起就摆上了新产品，一些大型卖场如家乐福、国美、大中、宏图三胞等也会成为惠普新销售模式中的主力军。“凭借电话、网络销售、零售店、超级市场及百货商场的直接供货，我们在美国做到了第一。”邱秋良对记者强调。面对家庭用户，不通过惠普传统庞大的分销体系，而是由惠普直接向零售终端供货——这无论对惠普还是对中国IT零售市场而言，都是一颗重磅的模式炸弹，对惠普更是一个新的挑战。作为国际首屈一指的IT品牌，扎根中国多年的惠普在商用领域战果累累，却在个人IT消费品尤其是消费PC方面乏善可陈。联想把惠普甩在身后，国内其他品牌亦纷纷超越，来得最晚的戴尔也在积极努力，惠普(与原康柏)却在2001年的合并后退出了中国消费PC市场。这一次回来，“惠普采用的绝对不是什么新模式，恰恰相反，这是一种最基本的模式(BasicModel)。”邱秋良坚持认为，“最初IT渠道的模式就是厂商直接向零售商供货，之后，才出现了分销商和二级代理商。现在的惠普家用电脑，并没有创新什么模式，而是回到了最基本的形态。”一周以前，进入新财年的联想消费PC进行了十年以来的最大一次变革——“联想1+1”完成历史使命退居幕后，基于Lenovo联想的单一品牌策略之下，重新细分的三大产品线天骄、锋行和家悦推出市场。联想方面表示，针对用户和市场的多元化变化，将采用“基于渠道端的客户定制”，即用户可以在联想的专卖店通过CTO系统定制产品，柔性生产。“从下单到送货，需要7天时间”，联想高级副总裁刘军向记者介绍。“联想消费PC绝不做直销，但是我们会视客户需求的不同选择不同的渠道，”联想消费PC事业部总经理高文平对记者说，“能不能根据最终用户的不同，选择适合该类用户的渠道进行销售，对于联想电脑的成功至关重要！”3个月以前，国美电器和青岛海信电脑在3月26日的一纸协议上，承诺国美将在2003年度包销3亿元的海信家用电脑——相当于海信家用电脑2002年全年出货量的80％强。2月24日，国美在西安与西安海星天惠电脑签订了一份面向西北五省区的8000台家用电脑供货协议；同期，国美与神舟、七喜等二线品牌以及众多区域品牌的合作也在积极进行中。定制包销，这种在家电零售领域屡试不爽的招数曾经在前两年的IT试水中搁浅，因为价格主导权的转移极大地冲击了IT渠道的既有利益。2003年新任国美电器电脑部部长的李岩，对记者表示“国美电器就是要终结目前IT厂商的‘IT暴利时代’”。半年以前，从2002年下半年开始，国内第一大分销商神州数码悄然开始了“全线地带”连锁店的建设，并在北京各城区陆续建立了多家店面。“这是神州数码在零售领域里的崭新尝试，”神州数码高级副总裁毛向前对记者说，“随着家庭及个人用户的崛起，个人用户的需求和购买地点的分散特性决定了传统的商用渠道已经不能全面满足个人市场的各种需求，我们必须要有自己的渠道品牌，现在就是‘全线地带’。”无论是惠普邱秋良强调的“最基本的销售模式”，还是联想重新细分灵活选择渠道，无论是国美打破“IT暴利”的野心，还是神州数码等大分销商的积极尝试，都在说明同一个事实：重量级的角色不约而同地开始对IT零售渠道倾注前所未有的关注，并施以行动。回溯上一次的IT零售渠道变革，乘着家用电脑市场迅速勃兴的东风，以联想为代表的国内PC品牌一举而定天下大势；观察这一次的革命萌动，则是在消费PC市场走向成熟，市场增长放缓至12.7％和总收入下降7.4％的大环境之中。显然，在这样一个成熟而利润渐薄的市场中，竞争的焦点无可置疑地锁定了两个字：模式。因为在成熟的细分市场中，产品和技术的标准化、营销手段的趋同化和游戏伙伴的多元化无法回避，其结果只能是利润的平均化。大家都看到了这一点，所以大家都在努力想辙。展开市场博弈的长卷，以联想为代表的传统模式，以惠普为代表的变革模式，以国美为代表的卖场模式，还有以神州数码为代表的分销商模式，各成一派。先不管竞争的结果谁将胜出，目前可以得出的结论如下：首先，国内IT零售渠道已经初具规模，完全可以承担大型品牌的销售任务。无论从零售渠道的数量和质量来看，其架构已经趋于成熟。其次，IT消费产品的决胜在于供应链的竞争，摈弃多余的中间渠道符合多方共赢的利益最大化。厂商摈弃多余的中间渠道，直接向零售终端供货，不仅符合厂商和零售终端的利益，同时也符合广大消费者的利益。尤其对家用电脑来说，未来成功的关键就在高效与合理的供应链管理，这是制约盈利的决定性因素。第三，消费PC的零售模式变革仅仅是一个开始，这将是全线消费类IT产品渠道转型的前奏。换句话说，如果在这块份额最大、发展历史最悠久的实验场上取得突破，那么其他如数码相机、数码随身听、家用照片打印机等产品无疑都可以搭上这班“顺风车”——惠普、联想、国美、神州数码、大中等等大概都在做如是想。变革已经开始，过程比结果更重要。这个时候，不妨仔细研究一下这一轮变革的主角。2、专卖店突围对于中国IT零售市场来说，专卖店模式的成功与联想息息相关。11年前，联想在国内率先进行产品细分，打出家用PC的“联想1+1”品牌。其后的多年中，因为PC利润极丰厚，渠道细分的动力不足，于是各品牌的家用PC一直在“共享”商用多层分销渠道。但随着利润空间不断下滑，多层分销显然已难以适应对价格极为敏感的家庭用户。因此，联想率先对渠道进行了具有里程碑意义的大调整：1998年8月，由联想直供产品的第一家“联想1+1”专卖店在北京开业。这种专卖模式缩短了供应链层次，为用户提供了更好的服务，旋即被众多IT厂商竞相效仿。除PC外，笔记本电脑、扫描仪甚至显示器等各类产品的专卖模式也纷纷出现，短短几年间，专卖模式已经迅速发展成消费IT产品的主流销售模式。生存危机客流量及实际购买量，是专卖店的生存之本，加上品牌形象的提升考虑，很多品牌商在选择专卖合作伙伴时都要求其选址要在商业繁华区或大型社区。这样，专卖店与代理模式相比虽然价格上有优势，但运作成本依然较高。率先让专卖店感到威胁的是大型电子市场、百货商城和家电卖场。从2002年开始，这种威胁越来越明显。最匪夷所思的例子，是在不少电子市场中，代理商的价格竟然比同一幢大楼里的专卖店还便宜，尽管从理论上讲后者“是厂商的一级渠道，价格本应更有优势”。一家PC专卖店负责人对记者这样诉苦，“中关村电子市场中很多代理都是从我们专卖店拿货，但他们却可以通过倒卖发票获取产品之外的利润，从而把价格压得比我们还低；再者，很多用户采购PC时会顺便采购外设产品，这些代理商可通过外设的利润弥补PC亏损。”尝够了苦头的这位店主表示，尽管品牌商鼓励专卖店进驻电子市场，但是“我们的运作成本高，经营行为规范，根本无法与经营方式极为灵活的小代理商竞争，所以进了专卖店之后我们还是要和代理商合作销售产品。”而在大型百货商场中开辟的IT卖场，虽然平均价格略高于电子市场，但由于品牌多、服务好、扎根核心商圈，也在近些年赢得不少用户的青睐。比如位于朝阳区CBD商圈的蓝岛，目前已成为朝阳区最重要的电脑销售市场之一，极大地威胁到这一地区的品牌专卖店。“我们在投资朝阳门的专卖店之前，曾通过调研公司对周边居民的收入、购买意向等情况进行过周密调查，当时对这个选址最满意，但是开业后发现受蓝岛影响非常大，往往是很多用户在蓝岛购买产品，到我们的店里的培训中心学习电脑知识，”另一位PC专卖店店主苦笑着说。“目前，反而是当初我们最不看好的太平庄分店，由于周围没有大型商场的影响，销售状况最好。”值得警惕的是，虽然PC产品专卖的境遇已露疲态，但目前不少品牌仍打算将消费类IT产品的专卖店开遍全国。计世资讯调查结果表明：专卖模式虽然能够提供良好的服务，但无法满足用户货比三家的需求。因此，随着IT产品慢慢褪去高科技的光环，专卖模式也在逐渐失去用户的青睐。用户在购买产品时，更钟情于多品牌的销售场所，而对展示纵向产品的专卖模式缺乏兴趣。路在何方？刚刚过去的“非典”给了专卖店一个很好的自我证明的机会。在北京等疫情严重地区，联想就是通过遍布城区的40多家社区专卖店完成了非常时期的电话销售。这种定点分片、送货上门、品牌保证的模式，确实给专卖店打了一剂强心针。但是，“非典”毕竟是偶发的非常事件，长远看呢？为了改变专卖店的生存状况，不少IT厂商曾尝试对专卖模式进行调整，如增加销售产品的种类，偏远地区的专卖店可以进行多品牌经营等。这里的两个研究样本是索尼和三星。他们都是横跨IT和家电领域的消费电子产品巨头。在北京最繁华的商业区——东单的东方广场和西单的中友百货，索尼开了两家体验店，全面展示Sony的全套视听、游戏及IT新品。三星则选择中关村海龙一层开设自己的形象店。实际上，这种品牌体验店的主要作用就是展示产品，扩大品牌影响力，销售实战业绩并不理想。但如果换个思路，用适度的经营性亏损打造一个体验中心的知名度，对大品牌来说未尝不是一桩合适的买卖。但是，不可能每个商家都做形象展示。如何保证专卖模式的长远发展，如何鼓励渠道广泛开拓新的零售渠道，已成为目前国内IT厂商渠道建设迫在眉睫的课题。3、HP新模式：渠道变革的新界碑IT零售“赶英超美”？2002年，新HP进入美国家用PC市场，短短1年之内就做到了市场第一。“在中国，HP的长期目标是，在2～3年内成为家用PC市场的领导品牌，短期目标是首先建立起新的渠道模式；其次，虽然在短期内销售量不能夺冠，但一定要在产品性价比、服务等方面做到最好。”惠普的邱秋良先生如是宣布HP在家用PC市场的目标。他还用一句形象的比喻说，“我们的任务就是要促使中国IT零售与国际接轨，要在短时间内‘赶英超美’。”惠普认为，先进的且能被成功移植到中国市场的国际模式包括：电话销售、网络销售、零售店、超级市场及百货商场——这些就是HP消费类产品目前在美国主要采用的销售模式。我们认为，在联想、方正、同方、TCL四大品牌垄断超过70％的家用市场渠道的现实面前