透过以顾客为中心的零售去开发与维系你最佳的顾客

透过以顾客为中心的零售去开发与维系你最佳的顾客事实并不如此简单。在这个顾客至上的世界中，商家们为争夺客户而采取愈来愈新颖的手段，而最为关键的销售技巧并不在于如何服务现有的顾客，而是怎样维系住会带来可观利润的顾客。以顾客为中心的零售是一个一致的、全面的方法，让业务能够在变幻莫测的市场上保持相关性、独特性，又能赚取盈利。越来越多的零售商正在把握这个先机，将自己由产品主导型企业转型为顾客向心型企业，从而能加速实现其成为高绩效企业的目标。根据埃森哲的观点，高绩效企业能平衡现在与未来，并在各个经济周期交替、产业中断或领导层变更等不利形势下，仍能持续超越其竞争对手。当然，除了以顾客为中心的经营模式之外，零售商别无选择，他们都很清楚这一点。近年来，他们投入大量资源用来搜集顾客信息。这些信息极为有用，经常能够在制定策略时发挥作用──用作促进销售和交易量──而并非用于为增加业务和吸引可带来利润的潜在顾客。今天的最佳顾客未必是你明天的最佳顾客，掌握未来导向比过往更为重要。若要在瞬息万变的市场中保持盈利，零售商必须为顾客提供一个持续相关的购物理由──一个与众不同的原因让顾客在这一特定的商店中购物。而这理由会因不同的顾客、商业环境及地区而有所差异。由此可见，未来的盈利表现取决于能否适时地提供适当的商品组合，也就是说要比顾客更早知道他们想要什么。这种对顾客的了解比搜集来的数据更具透析能力，更能藉以作为成功达到以顾客为中心的零售的基础。如果说到这里便停下来，那么透析顾客便显得不怎么有趣了。若将顾客向心力全面运作起来，通过人、流程与体系，则可将这个以事实为根据的认知融入机构。由行政办公室到门市部，各类商品已经不单只是零售商想卖出的货物，而是顾客们所需所想的东西。成功应用顾客向心力的零售商能够通过对重要部分的表现进行持续观察，以恒久变动而又具有利润的消费者来测试所制定的策略的切合性。使用以顾客为中心的零售商所追求的与过去一样：即所谓的圣杯（theHolyGrailofbusiness）--保持盈利及增长。而这并不一定如想象中那般难以捉摸。埃森哲对于以顾客为中心的零售的经验是，当这个理念根植于组织的时候，它便能为零售商带来丰厚的回报。把购买「什么」和「为什么」要购买这两个问题结合在一起，正是企业实现高绩效的正确途径──因为它为企业引导出更正确的采购、定价、营运及制定策略的方法。为此，以顾客为中心的零售证明了埃森哲的研究与客户工作所认为的高绩效者的主要特色：就是去营造与保持竞争本质的能力。是什么改变了他们的一切？对于这个问题，小至街头的面包店抑或是像沃尔玛般大规模的超级市场的零售商大都清楚它的答案。所有成功的商家都明白，他们得以生存靠的是愿意购买其产品的顾客。零售商正将自身从产品驱动型企业，转变为以消费者为中心的企业。第一步：找出真正的最佳顾客以顾客为中心的零售与早期零售方式的区别在于，它把焦点集中在重点客户的分类上，通过对每一位客户需求的透彻理解，让公司从商品、品牌、服务、定价、选择和环境各方面迎合顾客的期望。市场现实使零售商必须寻求革新的方法维系与重点客户之间的关系，并通过以顾客为中心的零售去追求高绩效。可是，并不是条条大路全部通向罗马的，以下是部分可行的方法。以顾客为中心的零售最独特的优势在于能够更加深入了解顾客。了解他们的行为、思想和生活，同时让企业能对顾客们有贴身的认识。以顾客为中心的零售需要对信息进行更深层次的分析，地理、人口、收入及购买行为等因素都必须列入考虑范围之内，它更看透顾客的生活模式与价值观，反映顾客的态度──包括选择光顾此商店而非其它商店所持的态度。即使顾客的态度有所改变，它亦能够让企业近乎本能地抓紧着顾客。它最终的建树就是那与众不同的想法──零售商能藉那启发性的想法得以在市场上保持竞争力。如果不对消费者在以上方面进行描绘，零售商将关注眼前的价格和商品，而从长远来看，这些可能是导致其丧失竞争力的因素。将注意力集中在利润最大化──折扣和促销──可以创造短期盈利，但同时会令零售商远离长远的市场定位。除价格外，研究员更须知道的问题是：为什么顾客光顾这家商店而非其它商店？有什么能够让顾客继续光顾而不会让客源流失到竞争对手那儿？商店能够为顾客们带来什么独特的价值？这些价值能否提供一个让零售商继续沿用的理由？试想想Nordstrom，试想想高水平的客户服务，Nordstrom凭着其在零售业中鹤立鸡群的位置获得了回报──例如，去年的销售额上升了8.6%，达到65亿美元。作为专业时装零售商中的领先者，Nordstrom在美国拥有150家分店，曾与埃森哲合作，力求进一步提高绩效水平。当传统的店铺以削减销售员人数来减少顾客服务时，Nordstrom却背道而驰，把销售员视为营运中最重要的一环。因为他们最接近顾客，对最佳顾客的洞察曾下过苦功。接受店铺经理的辅导是销售员培训中的一个环节。为了进一步加强销售员以顾客向心的观念，Nordstrom使用了一种叫做「个人簿记」的技巧。有了这种科技，销售员能够查找商品，记录购买量及尺码，如果顾客预先在销售员那里进行了登记的话，还能掌握和跟进客户的生日。同时，Nordstrom利用了永久存货系统让采购「更接近店铺」。这种微观的存货管理让店铺在不同的地区都具备了竞争力，尤其当各地区对商品的需求有明显区别的时候。和Nordstrom在零售业中独树一帜策略同为重要的是：一个完整的身处店铺的体验。几乎在所有的Nordstrom分店里，你都可以找到一间餐馆；而在大约25％的分店中，还能提供水疗按摩服务。Nordstrom:寻找真正的最佳顾客找出可带来最高收益的客户，其难度要远远高于找出具有最大发展潜力的市场。尽管充实的最佳顾客分类数据是以顾客为中心的零售的必要基础，但这仍不足够。找出真正的最佳顾客比在类别中识别最具潜质的顾客要复杂得多。这不但需要根据零售商的品牌寻找目标顾客，更需要从销售量与边际利润两方面去评估每一个顾客类别的潜质。同时，必须要确定为迎合每一类别而调整营销策略所带来的成本。当然，这些成本会因零售商的能力高低而有所不同，但它们却是寻找目标顾客类别的重要组成部分。完全知道谁是最佳顾客时，零售商可以通过清晰而普遍的顾客描绘从机构中心开始营运。从行政办公室到门市部，都对目标顾客类别达成一致的看法。采购人员清楚该购入什么、寻找什么、顾客想要和期望的又是什么；店铺营运人员知道如何分配员工、以及如何布置那些最佳顾客认为价值最高的商品；市场部亦知道什么样的购买价值和购物态度将对顾客行为产生最大影响，并将这些信息运用在推销策略中。通过集中、清晰地关注于顾客的特质──零售商拥有所需的认知，知道如何形成决策，即店铺必须做什么，令真正的最佳顾客更多的光顾，增加顾客数量，更要增加购物量。第二步：将洞悉付之行动以顾客为中心的零售与以前的方法所不同之处在于，它能更多、更精确地了解顾客；但最重要的是它能利用那些认知来实现机构调整。究竟市场营销、采购、店铺管理、业务拓展、分销与执行、顾客管理、信息技术与产品开发中心，它们所做的是否针对着目标顾客类别呢？而机构本身的架构又是否能确定谁要为特定客户类别的绩效而负责呢？埃森哲经常发现很多零售商相信他们的组织早已同周围的顾客形成了联盟。但真正考验整个企业是否以顾客向心力来营运需要知道那些活动究竟偏离了营销部门有多远──以及机构内每一部门所关注的「最佳顾客」是否相同。我们可以利用一个被证实有效的快速的诊断方法来进行判断，当中包括向各企业中每一个部门(由采购部到店铺管理部到售货员)询问以下两个问题：一、我们要吸引与保住哪些顾客？二、告诉我，在你的控制范围内，我们用什么方法来鼓励这些顾客多来我们这里购物、并消费更多？即使得到的答案全部一样，那仅仅是个开始。因为将来要维系这些顾客亦必须对每一类别内消费者的价值与态度有深切的理解。也就是说，我们不仅仅要知道他们买了什么和花了多少钱，同时要知道他们为什么到此处购物而非其它商店？是什么促使他们来购物？而这些动因会因产品种类不同而有所差异。尽管作为法国第二大的邮购零售商，有着1.2亿销售额的，3Suisses仍然要面对着一个成熟市场中的各种挑战，其中包括侵略性的价格战、行业盈利能力下降、新销售渠道的竞争、更多的竞争对手以及顾客忠诚度的下降。在削减成本之后，3Suisses积极地寻找革新的方法来提高绩效水平。通过与埃森哲合作，3Suisses发现了一个新的品牌定位，并对固有的推销策略中的各种元素(包括了定价、推广、分类、服务、与顾客的互动及沟通等)进行调整来与之配合，藉以提高绩效水平。他们分辨出六个态度性类别作为品牌的潜在定位，而每一个类别在顾客需求和购买者价值观上都是非常类似的。最后，选定了其中两个分类──这并非因为他们的消费力而成为最具吸引力的群体，而是因为他们的销售量及边际利润的潜质、以及他们为适应目标类别的需求所做的努力和投资都更具吸引力。通过调整推销策略来迎合顾客的需求所带来的成本是制定决策时必须考虑的一个重要因素。它可能在供应链或市场营销中有着不同的能力，因此明显地改进这些分类中品牌的渗透力和所占的购物比例的方式，来有效地解决那些分类的需求。作为配套调整的一部分，3Suisses重新设计了它的市场策划来更有效地迎合那些新的分类。结果是，3Suisses的营销绩效全面提高了10%-15%。3Suisses:将洞悉付之行动当以顾客为中心的零售全速运作时，在各方面都能彰显它的效用。它驱动营销活动──甚至更多；它有助于定价、分配店铺劳动力、制定推广时间及产品挑选、挑选新店位置、度身订造店铺布局、识别信息和渠道来吸引和保住最有价值的客户，提出售后事务，并调整产品组合以迎合最有价值顾客对于品牌、特色和价格敏感度的要求。特定的商业规则及顾客服务计划正是应此而行。对核心能力和基础设施的识别能够将顾客经验传遍整个机构。部分零售商在这方面的成功来自于指派内部小组成为顾客类别负责人。小组内的员工都肩负着同一责任，要热忱地了解他们特定的顾客类别想购买什么，从而能够近乎本能地掌握并意识到目标顾客在寻找什么。有了这些顾客类别负责人提供的建议，他们就可以像磁石一般循序渐进地把机构由商品为中心带向真正的以顾客为中心的零售。为了确定以顾客向心的计划能紧逐市场变化和行之有效，以高绩效为目标的零售商会接着做如下的工作：经常性地对每一顾客群的成功和变化进行分析，并总是走在顾客的前头。第三步：开放可量度的价值当零售商成功分辨出最佳顾客类别并将机构为之而进行调整之后，在顾客、机构、市场和商品都在不停变化的情况下，他们如何确定会得到可观的回报呢？这可以通过了解商品种类的表现和演变来实现。即运用分析工具对目标顾客类别进行持续性的测量，当中包括以十进制单位来显示整体和某一类别消费在总开支所占比例以及顾客的光顾次数。类别在增长吗？究竟店铺是增加了客流量，还是现有的顾客增加了消费？顾客的对商店的商品及服务的评价又是如何？这样做的目标就是成为最佳顾客所选择光顾的商店而舍弃所有其它的选择。对绩效的衡量提供了业务所要持续转向的信息──走向不断增长的、提供可观盈利的消费者类别。毫无疑问，观察内容必须包括以顾客为基础的行为与社会人口统计──以确定所提出的条件适用于各个目标类别。但对态度的衡量也同样重要，实际情况是两个顾客可能有着同样的行为与潜质，但作为购买者则有着不同需要或价值观。欠缺以价值观为基础的认知，要确定那些市场行为能够给顾客带来最大影响就会变得十分困难。如果成功做到上述的种种要求，零售商会重复地回到最初的起点：寻找那真正的最佳顾客类别。当顾客基础有所改变，比如说两个顾客类别合二为一，又或者当某一顾客类别一分为二的时候，这种情况就可能出现，因为世上没有恒久不变的东西。顾客永远在改变，技巧就是要赶在客户之前改变。作为一家拥有五百六十亿美元资产，十四类产品,营销网络遍布全球的企业，三星电子进行了一项别具意义的工作，目的就是要了解向客户推销每种产品所带来的全球性影响。为了优化投放于每一类产品的资金，该公司进行了全球性的数据探究，并将信息放进一个名为M-Net的革命性市场储存库。通过和埃森哲的合作，三星利用数据分析