基于“工作—下属”二维模型的领导授权模式及其选择

基于“工作—下属”二维模型的领导授权模式及其选择内容提要：授权是领导者在管理实践中必备的一门重要艺术。本文在充分借鉴已有领导行为理论的基础上，通过综合运用逻辑推理、理论借鉴和实证等方法，确立工作性质和下属素质作为影响领导授权的两个关键变量，以此作为两个维度创建了“工作重要性—下属素质”二维模型，重点就如何运用该模型分析和确立授权模式。研究表明，领导授权并不存在具有普遍适用的模式，领导者应该根据工作性质与下属素质等不同环境因素选择有效授权方式。本文首次提出“合约授权”概念，并构建了领导授权二维模型及授权方格理论，进一步丰富和拓展了领导授权情景理论，为有效开展授权活动提供使有力的理论支持。关键词：领导授权，工作重要性，下属素质，“工作—下属”二维模型，授权模式一、问题的提出领导授权是现代组织管理工作的重要内容。一般而言，基于权责统一的原则，领导者通常将自己一定的职权授予下属去行使，使下属能够在其所被授职权范围内行使权力，其根本目的在于：在确保下属完成既定的目标和任务的基础上，真正促进下属成员能力和个性的发展。尽管授权活动具有深厚的社会经济、政治以及文化哲学基础，但在具体管理情景和领导实践中，授权功能往往被忽略甚至于出现被扭曲的现象。究其原因，主要有两个方面：一是某些管理者由于无度的权力欲望而使其缺乏授权激励，在实践中表现为“零授权”或“虚伪授权①”；二是众多管理者虽都能够意识到有效授权的重要性，但是，能够真正地做到灵活自如地开展授权可谓凤毛麟角，绝大多数管理者面对授权时总是深感“乏术”。究其实质，还在于众多管理者既对授权活动的科学规律性认识不够，又缺乏结合授权活动的特点和环境灵活开展授权的能力和技巧。领导艺术的真谛在于，通过灵活有效地授权，让下属充分发挥积极性和创造力，积极主动创造性地开展工作，最终有助于实现组织和管理者的目标。首先，作为一种有效的激励手段，授权可以满足下属的工作安全感与实现自我价值的需要。根据美国盖洛普公司针对中小企业员工所作的一项调查表明，有52%的员工认为，充分授权，能提高其工作安定感；有45%的员工表示，若公司能将他们的构想付诸实施，将大大提高他们的工作满意度。同时，研究也表明，人们都有自我效能的需要，即能够意识到自身具有产生结果的能力，能够感觉自己对组织是有价值的、对组织目标有贡献的；其次，授权实质上是增加了组织中权力总量。一般来说，授权是领导者有目的将权力委托下属的行为，从表面上看是领导者权力的削弱，而实际上，领导只是被分享了权力，同时又建立起了一个更为广泛的权力基础。通过授权可以解放下属，使他们最大限度地发挥自己的能力来高效地完成工作以获得更多的成就。当领导和下属一起分享权力时，领导者的权力和影响力在一定程度上获得放大；第三，有效授权也是领导者培养事业接班人的有效手段。领导通过授权，既提升了下属认识、分析、判断和独立处理问题的能力，为他们提供了发挥才干、大显身手的平台，也为领导者发现人才提供了更多的机会。此外，有效授权对于改善领导和下属的人际关系，发挥下属人员的技术专长等方面都有着积极的作用。可见，授权是领导工作的核心内容，合理有效地授权在一定程度上能够在领导者和下属之间建立起统一和谐的关系。鉴于管理学科的“显学”及其“理论丛林”特点，国内外学者对领导及其领导授权问题进行了大量的探索，不乏具有影响力的研究成果。其中，具有代表性的理论有费德勒的领导权变理论、罗伯特·豪斯(RobertHouse)的路径—目标理论，佛鲁姆和耶顿的领导—参与模式以及赫塞和布兰查德的情境领导理论。费德勒(1962)提出了一个“有效领导的权变模式”，他认为，有效的领导行为依赖于领导者与被领导者相互影响的方式以及环境变量等因素的影响，因此，不存在一种通用的最佳的领导方式；罗伯特·豪斯的路径—目标理论则主张，有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍，从而使下属的这一履行更为容易，该理论强调领导方式的可变性；佛鲁姆和耶顿(1973)提出了领导-参与模式，主张领导在进行决策时，有效的领导应根据不同的情境让成员不同程度地参与决策；Heller&Wilpert(1984)进一步提出了“影响—权力连续体”的概念。他们认为，领导决策过程中参与的程度事实上反映了下级在决策过程中能够施加的影响及权力的大小；赫塞和布兰查德提出了情境领导理论，该理论主张，领导者应该根据下属的“成熟度”采取不同的领导方式。显然，上述研究只侧重于工作重要性和下属中的一个方面，再辅之于其他的环境变量。总体而言，理论不够全面，同时，实践可操作性也面临质疑，难以形成共识。因此，必须另僻蹊径，在整合和借鉴现有的研究成果基础上，对组织领导授权问题开展综合系统地研究。本文初衷在于，在充分借鉴已有的领导行为理论的基础上，确立工作性质和下属素质作为影响领导授权双重维度，通过创新领导授权的“工作—下属”二维模型，为领导授权模式及其选择提供合理有效的理论依据。二、模型变量的确定与理论框架1、确定授权变量在领导授权实践中，影响领导授权的因素非常多，大体主要分为以下四类：领导风格、下属素质、工作特点以及组织内外环境特点。从对影响授权因素的研究现状来看，国外学者侧重于环境和工作维度，而国内学者主要是从领导角度研究居多。本文认为，影响领导授权及其授权方式的决定因素主要包括工作任务和下属素质两个变量，可以通过工作任务和下属素质两个维度对领导授权模式及其选择进行综合分析。(1)授权逻辑：工作重要性与下属素质。适度授权是组织领导在实施授权活动时必须遵循的一个重要原则，该原则具体涉及到：哪些权力可以而且应当下授；哪些权力应当保留以及权力应该授予到什么程度，这些需要根据被领导者素质和任务重要性的有效组合来灵活选择不同的授权模式。实际上，授权工作本身就包括两个关键要素：一是通过赋予下属或员工以自我的决策权；二是下属或员工行使权力的目的必须是有助于组织目标的完成(刘建军，2007)。相比之下，领导风格因素主要对领导是否愿意授权产生影响。而本文研究的重点在于：在领导具有授权意愿时，如何提高授权工作的科学有效性。事实上，授权是任何一个领导者在现代组织管理活动中始终难以回避的一项重要工作，授权贯穿于领导者整个领导过程。菲德勒认为，领导者的个人领导风格是固定不变的，提高领导有效性的方法是，要么更换领导者以适应情景，要么改变情景以适应领导者，因此，在该理论体系中，领导风格因素不是作为一个可变因素加以考虑的。在涉及到组织内外环境特点因素时，内部环境中团队状况被视为一个重要方面，其中，包括下属对领导有无不满情绪和抵触等问题，往往可以被归类为下属素质维度；另一类环境因素则涉及到组织规模大小以及组织内业务活动的性质。组织的规模越大，企业高层领导与基层员工的层级间隔越大，组织需要处理的事务越繁杂，工作业务性质决定着选择不同的授权方式，因此，这些可以归类于工作维度加以考虑。(2)理论借鉴：领导行为理论的前提假设。在大量调查研究的基础上，美国俄亥俄州立大学研究小组于1945年提出领导的四分图理论，也叫二元理论。他们在研究过程中，将一千多种描述领导行为的因素最终归结为对人的关心和对任务的关心两大类。随后，其他研究者在研究领导行为及其结构、组成要素与领导有效性的关系时，虽然各自在表达方式上存在着差异，但在关于领导行为理论假设的两个基本行为——“任务”和“人”上则明显达成了共识，并获得了广泛地应用。如，领导方格理论、领导方式理论、赫塞—布兰查德领导情景理论以及菲德勒权变模型等经典领导理论都是从“任务”和“人”两个维度来研究的。尽管多数理论通常把对“任务”和“人”的关心作为研究领导行为的两个重要维度，但是，理论对一般领导行为的研究重点从这两个维度单方面地研究关不关心、怎样关心、如何关心，并没有真正涉及到如何从“任务”和“人”本身来加以考虑。比如，涉及值不值得关心以及为什么关心等相关问题。领导授权作为一项重要的领导艺术，若不从“任务”和“人”本身来考虑值不值得重视、为什么要重视，值不值得关心、为什么要关心这些问题，将会对有效授权产生巨大负面影响。基于上述考虑，本文拟通过工作性质与下属素质两个视角对“任务”和“人”进行“二维性”分析，进而提出领导授权模式及其选择问题。(3)实证支持：基于问卷调查。本文运用关键事件归纳总结的方法探讨影响领导授权行为的基本维度和典型表现。其基本思路是：通过开放式问卷收集被试者关于影响领导授权行为的典型描述，然后将这些描述进行内容分析和归类，形成初步类别。主要调研活动内容包括：一是问卷对象。本研究采用的被试是50名MBA学生。被试中77.2%为男性，22.8%为女性；样本平均年龄为35.3岁。被试在公司工作过的年限4～16年，其中，59.6%为基层主管，35.4%为中层主管，5.0%为高层主管。被试中38.8%来自国有企业，52.0%来自民营企业，7.2%来自外商独资企业，2.0%来自中外合资企业；二是问卷方法。采用开放式问卷调查。首先给出领导授权的定义及相关知识，被试根据他们的经验和理解回答以下三个问题：请您列出几项您的上级不能授权的主要因素；请您列出几项您对您的下属授权时考虑的主要因素；请您列出一般条件下授权不能有效实施的主要原因；三是编码和归类。50名被试共列出了182条描述。据被试所列出的描述，首先由相关专家对随机挑选的100条描述进行编码和逐条归类，建立类别并加以定义，目的是为后续的分类活动建立初步的类别体系。然后，再由研究人员对所有的描述进行编码和归类。具体按照以下步骤进行：第一步，调查人员在充分学习和理解专家进行的分类的基础上，将已分类的描述独立地重新分类归入已建类别中，并运用头脑风暴法解决与专家归类有分歧的描述；第二步，调研人员对于其他未归类的描述按照描述内容和专家建立的类别进行比较和理解来归类，可根据差异性原则酌情建立新的类别，并标明该类别的名称及定义；第三步，在独立划分完毕后，将划分的类别进行综合和调整，确定初步的类别。同时，与专家就新界定的类别进行商讨和确定，最终形成一个公认的、一致的维度初步划分结果；四是调查结果。根据上述归类方法，最终得到了6个类别，具体如表1所示：表1影响领导授权行为因素的归类分析结果注：表中的项目数合计为218，明显多于最初的182条描述，这是因类别之间的相互重叠性使得有些描述被划分到两个或多个不同类别下。据此，我们确定了影响领导授权行为包括6个类别，即下属素质、工作重要性、信任、学历、经验、组织所处的环境。资料来源：通过一项针对MBA学员专门调查的资料整理而成。通过对此次调查问卷的分析，我们得出：影响领导有效授权的因素可以从表1中的六个方面来概括，其中，对于下属素质和工作重要性的考虑对有效授权起着主导作用，工作重要性类别占所统计类别名称的38.9%，下属素质类别占所统计类别总数的32.6%。根据此项问卷调查的结果，本文在领导授权模型中把下属成熟度和工作重要性确立两个主导变量，通过二维性分析将更加有效地探讨组织领导授权问题。2、维度变量及其理论框架领导四分图理论是从领导者对“任务”和“人”两个维度的关心程度上来研究领导行为的，将两种维度的不同综合，就构成了四种不同的领导方式。而本文中“任务”和“人”分别代表工作任务重要性和下属素质。(1)工作重要性。领导者在授权之前，首先要对任务进行分类，明确哪些是应该进行授权的任务。著名管理大师德鲁克认为，授权并非意味着把自己的份内事推给其他人，而是如果某件事是可以交由其他人轻易的完成，就应该交付出去。于是他提出了领导者对任务进行分类的一种方法：领导者和其他人都不需要做的任务；领导者可以授权的任务；领导者不能授权而必须自己完成的任务(刘建军，2007)。为此，本文把领导的工作任务分为重大工作、重要工作和一般工作三等级。重大工作是指涉及组织全局或发展前途的重大问题决策权、直接下属和关键部门的人事任免权、监督和协调各个下属工作权、奖惩权、沟通权、危机处理权、评估权以及带有保密性质的任务等，这些关全局的重大权力一般是不能被授权的。重要工作和一般工作都是指能授权的工作任务，只是区别不同情况授予不同程