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基于价值链职能分析的组织结构优化正略钧策管理咨询当前的外部环境变化频繁，随着市场化加深，企业之间的竞争越演越烈，企业要获得不败之地必须要确定明确的战略，并通过组织结构优化和调整实现战略。那么在组织结构优化的理论和实践方面，暂时还没有一套成系统的程序或者方法能够很好地指导组织结构优化。大多数都是从影响组织结构的权变因素分析和企业存在的组织常见问题类型出发，最终提出对组织优化的一些原则和要求，但依据这些原则和要求却很难推断出组织结构形式应该是什么样的，部门的职责是如何界定的，组织结构运行时相互关系是如何的。而采用基于价值链的职能分析来进行组织结构优化，正好能够比较系统地解释组织结构是如何一步一步设计出来的。1.基于价值链的职能分析介绍基于价值链的职能分析是指根据特定企业的环境和条件，从企业价值链的内容、性质、相互关系和分工等多方面，具体地分析企业的整个管理系统或者个别子系统的全部职能，就建立和健全企业职能结构提出具体方案的工作。通过职能分析，将从总体上对企业职能结构的性质和特点提出明确的要求，具体的确定企业应该具备的基本职能；在全部职能中，确定关键职能；确定与本企业独具特色的战略相联系的特殊职能；确定企业内部纵向各层次、横向各部门如何合理的分工承担各职能。2.基于价值链的职能分析与设计流程2.1定义企业的价值链先了解行业价值链的上游、中游和下游，其次根据依据企业的战略业务聚焦在行业价值链的哪些环节，然后分析企业在如何通过这些环节为客户提供产品或服务，也即是企业价值链主环节，最后再完善辅助价值链环节的支持类职能。以该项目为例，客户从事稀土矿分离、粗加工（稀土金属、荧光粉），准备进入磁性材料相关的深加工领域，同时集团的另一家公司已经拥有稀土矿开采的权利，总体上来说，集团层面已经覆盖到稀土产业链的上游和中游。虽然近两年受稀土价格疯狂上涨和国家各种限制政策，稀土上游企业获利丰富，但是对于即将进入深加工领域的客户在稀土价格即将趋于稳定后如何通过产品质量和市场策略与深加工的其他已有企业展开竞争成为未来关注的焦点。稀土行业价值链企业价值链2.2价值链职能分解企业价值链上的环节，就是价值链的一级职能。先把一级职能按照不同业务性质划分成不同的业务模块，这些二级职能都是比较宏观的，是某一方面的工作，它不具体，也很难直接操作。再把二级职能按照PDCA循法法分解成为可以执行的具体三级职能。如图所示：产品研发研发立项产品开发订单获取市场推广客户开发产品销售订单生产采购产品制造产品检验生产计划客户维护物流售后服务财务管理会计核算、财务预算、财务分析、资金管理、资产管理、成本控制人力资源管理人力资源规划、招聘管理、绩效管理、薪酬管理、培训发展管理、员工关系管理行政后勤管理行政管理、后勤管理、公共关系管理、宣传管理、企业文化管理、信息管理设备动力管理设备采购、设备维护、设备制作、水电气等动力购买与维护、备品备件管理技术管理技术信息收集与共享、技术项目备案与跟踪、技术资料管理、技术申报基础管理安全管理、环境管理、健康管理、基建管理、标准化管理润利主价值链辅助价值链决策监督战略规划、经营计划管理、监督审计、纪检监察、法律事务决策监督稀土开采稀土分离稀土粗加工稀土深加工其中二级职能薪酬管理模块是人力资源管理的其中一个子模块，然后再细分至三级职能。三级职能的分类标注如下：制定计划于制度（P、A）：•制定与完善公司或部门层面的规则/管理制度•计划与规划工作负责执行工作（D）：•本职能的具体的执行和操作•纯事务性工作指导/监控性质（C）：•代表公司或部门指导、监控其他部门的工作•组织、协调、控制2.3价值链各环节的职能分析在职能分解的基础上，通过调查问卷、资料收集和访谈，综合分析各职能模块上企业当前的现状、存在的问题，再根据战略的要求，提出未来职能调整方向。2.4确定职能管理模式通常来说价值链的一级职能应该由一个业务或职能部门承担，但是为了专业管理的需求，经常出现同一类职能要多个部门协作才能完成，即专项职能的分级管理体系。例如制造业的设备管理，如果工厂的所有设备都由设备部来维护和保养，那么工作量巨大，且一线生产工人作为设备使用者不会关注设备磨损情况，而是一遇到问题就找设备部。在这种情况下设备管理职能就不能全部都归属于设备部负责，应该是把设备管理作为一个体系性的职能由不同部门不同层级人员共同承担。于是搭建从公司层面到生产班组的三级设备管理体系，并把职责明确到对应的部门和岗位职责中。2.5确定部门结构和部门职责整体上价值链的一级职能决定了部门构成，二级职能和三级职能为部门职责的主要内容，同时还要考虑跨部门的职能体系的某些职责要落实到对应的部门职责中。3.基于价值链的职能分析进行组织结构设计能够比较全面系统地分析企业的职能问题。同时，基于价值链分解与基于价值链的流程梳理一脉相承，能够在分工和协调方面保持清晰的一致性。