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1基于创新理念的冶金矿山企业创新管理战略研究河北钢铁集团矿业有限公司承德黑山铁矿摘要：本文基于现代管理学中创新理论的视角，针对冶金矿山企业实际，构建了以经营理念创新、管理创新和技术创新为核心的创新管理体系，通过理念创新确立科学的企业发展战略、经营管理思路及模式，依靠管理创新和技术创新“双轮驱动”，实现降本增效和企业转型升级，从而打造企业的持续盈利能力和长远竞争力。关键词：创新理论，冶金矿山企业，管理创新，技术创新，成本，竞争力创新是人类历史发展的原动力，是经济发展的唯一途径，也是企业生存和发展的重要条件。面对严峻的市场形势，科学构建创新管理体系，实现降本增效和加快企业发展转型升级，对于全面提升冶金矿山企业的持续盈利能力和长远竞争力具有强烈的紧迫性和现实意义。一、创新理论概述“创新”一词起源于拉丁语，原意即：更新、创造和改变。创新理论则是1912年由J·A·熊彼特（1883—1950）在其《经济发展理论》一书中首先提出的现代著名管理理论。他将“创新”定义为建立一种新的生产函数，即把一种从来没有过的生产要素和生产条件的新组合引入生产体系之中，形成企业新的生产优势和新的生产能力。它包括五个方面内容：引入一种新产品或提供一种产品的新质量、采用一种新技术或新的生产方法、开辟一个新市场、获得一种原料或半成品的新供给来源以及建立新的企业组织形式。战后，西方经济学家对其创新理论进行了进一步发展和完善，形成了由以技术变革和技术推广为对象的技术创新经济学及以制度变革和制度建设为对象的制度创新经济学构成的当代西方创新经济学。改革开放以来，我国经济学界结合本国市场经济发展和国企改革实践，对西方创新经济学进行了升华和完善，赋予了创新理论更丰富的时代内涵。将“创新”视为企业降低成本费用、在激烈市场竞争中生存发展的最有效手段，创新管理成为企业打造持续盈利能力和长远竞争力的唯一有效途径。二、冶金矿山企业实施创新管理战略的背景（一）外部环境近几年来，国内钢材和铁矿石市场形势日趋严峻：一方面，全球大型矿商和国内矿山企业纷纷增产。2013年，国外仅四大矿山前三季度的铁矿石总产量就高达6.1亿吨，2同比增幅在10%以上，而且，今明两年仍将有近3亿吨的新产能释放；在国内，一批1000万吨∽3000万吨规模的超大型矿山已陆续开工建设，一大批在过去10年投资新建或扩建的矿山项目产能将集中释放，从而导致国内铁矿石供给能力迅速攀升；另一方面，由于受美国次贷危机和欧债危机拖累，全球经济发展放缓，钢材、有色金属等大宗原材料市场疲软，作为铁矿石下游行业的国内钢铁行业产能严重过剩导致的钢铁企业普遍亏损以及国家治理大气污染、实行节能减排等环保政策力度的不断加强，迫使钢铁企业以“壮士断腕”的决心实行“去产能化”，导致对铁矿石需求放缓，港口外矿库存居高不下。两大方面因素综合作用，使得铁矿石市场供大于求的矛盾愈加尖锐，市场波动加剧，价格下行的长期趋势日益凸显，铁矿石生产企业的利润空间被不断压缩，不仅企业当期效益受到影响，企业的未来发展更是面临严峻挑战。部分资源禀赋差、综合成本高的企业因亏损面临生存危机。（二）内部情况河北钢铁集团矿业有限公司（以下简称“矿业公司”）是河北钢铁集团的全资子公司，组建于2008年9月，公司所属各矿山大多原隶属于河北钢铁集团各钢铁子公司。作为钢铁业的辅业，由于过去一直未受重视，投入不足且管理相对粗放，导致企业人才缺乏、设备老化、创新乏力。矿业公司组建6年来，经快速发展，上述情况有了一定程度的改善，铁矿资源掌控量也已达50亿吨。但由于受资源枯竭影响，石人沟铁矿率先转入井下开采，承德黑山铁矿、龙烟矿山分公司、庙沟铁矿等原有高效高产主体矿山也相继进入露天转井下过渡的关键阶段，采场供矿能力受限；司家营铁矿、研山铁矿受岩土外排影响，采场出矿困难，选矿产能得不到充分发挥；另加上各矿的原矿品位普遍呈下降趋势，导致铁精粉生产成本高企。矿业公司为摆脱资源短缺对产量提升的制肘以及降本落后于降价、受困于市场变幻的被动局面，提升企业“持续盈利能力和长远竞争力”，依据创新理论构建了具有冶金矿山企业特色的创新管理体系。三、冶金矿山企业创新管理体系的构建矿业公司的创新管理体系由理念创新、技术创新和管理创新三大要素构成，经营理念创新是提升“持续盈利能力和长远竞争力”的前提，技术创新与管理创新则是提升“两个能力”的手段，并且相互促进。（一）理念创新3观念决定方向，思路决定出路。矿业公司成立伊始，决策层即突破以往单体矿山的管理理念和模式，从提升公司持续发展、持续盈利和长远竞争能力的根本点出发，以建设“国内最大、国际一流”矿山企业为目标，图近谋远，制定了以铁矿石采选加工为主业、有色金属、矿建、矿机、冶金、化工、金融投资和现代物流等产业多元化发展战略。以服务集团、壮大自己为宗旨，大胆创新发展思路，以资源开发利用、内部挖潜降本和培育新的效益增长点为突破点，高起点、高站位推进各项工作，六年来，取得了显著成效。1.加强资源开发整合与利用为打破资源制约瓶颈，2012年年初，矿业公司便强化“两种资源、两个市场”战略部署，依托集团公司优势，锁定南非铜尾矿、磷尾矿等有利资源，开展来矿加工业务，使得棒磨山铁矿因资源枯竭而闲置的产能得以发挥效益；2013年获得了国土资源部关于司家营北区、马城铁矿、常峪铁矿等矿区范围划定的批复。矿业公司还积极利用国家铁矿资源综合利用示范基地建设有利契机，推进实施司家营铁矿露天境界外矿石回收、原生矿扩能技改、浮选尾矿再磨再选、堆存低品位氧化矿处理、研山铁矿选矿厂建设工程超细粉碎-强磁预选工艺等技术的应用、庙沟铁矿露天转地下过渡期挂帮矿残留矿体回采、低品位难选矿石和利用、承德黑山铁矿的采场边帮低品位残矿及表外矿回收和选厂扩建及选铁尾矿回收、承德柏泉铁矿超贫钒钛磁铁矿综合利用等技改项目，深挖现有资源潜力，为打造集团的“钢铁粮仓”提供了资源保障。2.循序渐进深挖内潜。矿业公司成立之初，决策层即对降本增效总体路径进行了系统设计，共分三个阶段：第一个阶段是“扫浮财、堵漏洞”，第二个阶段是“精细管理、改善指标”，第三个阶段是“科技创新、转型升级”。六年来，分别以规范管理、精细管理和四外清理以及科技创新为主要抓手，持续改善各项成本费用指标，成效显著。3.积极培育新的效益增长点2012年，矿业公司提出建立“1+6”产业格局的战略构想，即突出做强铁精粉主业，搞活做优钼精粉、白云石、铁合金、火工品、矿机矿建、现代物流6个板块。2013年，化工分公司积极谋划炸药产能提升，严格安全、质量和配送管理，有效保障了矿山生产和项目建设需要；矿建公司紧紧抓住公司发展的有利时机，快速拓展矿机矿建业务，提升素质、锻炼队伍，增强了创效能力；凤形钢球厂、卓越机械厂、魏家井白云石矿、丰4镇铁合金在满足内部供给的同时，积极开拓外部市场，取得预期经营效果。全年实现辅业产值5.8亿元，辅业创效850万元。（二）管理创新1.创新内部组织为加强公司和直属单位两级机关基础管理，提升公司机关办事效率和各矿山单位的精细化管理水平，增设了企管部；为加强司家营地区岩土外运和造地管理，先后成立了司曹铁路和造地分公司；为加强公司秦唐地区大宗物资及通用性备品备件集中采购管理以降低采购成本、减少资金占用，成立了司家营地区物资中心库；为加强公司的地测管理，成立了矿业公司地测中心；为破解制约工程建设难题、大力推进在建项目提速提量，确保早出矿早见效，成立了工程管理部；为加强和深化对司家营矿区机械、电气、自动化、检修等业务的整合，优化资源配置，培养专业队伍，提高机电检修对内对外的服务能力和创效能力，成立了机电检修公司；为进一步加大非矿产业发展的力度，不断拓宽公司产业链，打造新的效益增长点，有效规避经营风险，增强企业发展后劲，成立了矿山实业发展公司。2.创新管理制度为加强对所属各单位的了解和协调管理，及时掌握所属各子、分公司及项目建设单位的生产经营和项目建设情况，建立了公司周生产调度会、月度生产经营例会以及各专业口的周生产例会制度；为确保公司制定、下达给所属各单位的每年生产经营和项目建设任务指标按计划完成，建立了公司部室联查制度，制定了经营责任制考核管理办法；为加强公司重点工作落实的监督管理，专门制定了考核管理办法，各部室也分别制定下发了专项管理制度。3.创新管理机制（1）创新生产外委项目监督管理机制。2012年，在对外承包项目挖潜管理工作方面，公司将以往由各矿山自主开展的做法改变为由生产经营部、资产财务部、监察部共同负责协调和督导，并通过创立一个系统化管理流程和工作机制，解决了诸如合同格式不统一、不严密，合同期限不明确，合同协议的定价验收、结算等机制不完善等问题。在外部市场询价、测算设备投资效益和制定科学价格曲线的基础上，制定出统一的外委外包项目指导价。同时，在公司内部各矿山之间进行对标，推广先进做法，最大限度地降低了生产外委项目的承包费用。5（2）创新考核机制。2012年“三标”活动经验交流暨挖潜增效动员大会之后，矿业公司改变以往将挖潜增效考核指标直接分到矿山的做法，将指标首先分解给机关部室，再由部室分解到矿山，重点强调系统创效。机关部室由往年的本系统措施的制定者和考核者转变为措施的执行者和被考核者，彻底改变了部室有权无责的管理弊端，也彻底解决了效益指标与技术指标两个口径、两张皮的管理难题。2013年继续改革指标分解方法，将仅由矿山单位分解指标转变为矿山与部室结合分解，对公司下达的挖潜增效计划进行双重分解、双重考核，从而确保了挖潜取得实效。4.创新管理方法六年来，公司以“围绕一条主线、实现六个大上”为指导原则，不断创新挖潜增效方式，探索出以下降本增效路径：（1）深入“三标”活动，以独具矿山特点的指标分解体系创新挖潜方式。面对2008年金融风暴以来的严峻市场形势，矿业公司开展了“对标挖潜、指标创优、目标升级”活动，学习、吸取邯钢“模拟市场成本否决”经验，由矿山到车间，直到班组和职工个人，层层签订责任状，分解落实成本指标，逐级传递市场压力，以低成本优势打造市场竞争优势，确定了以65套表格和1192个指标为重要内容的具有矿山特点的指标分解体系；从而形成“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”的生产经营责任体系。同时跟踪成本完成情况，建立保障措施，确保“三标”活动有效开展。2009年，公司主要领导分别带队，到鞍钢矿业、宝钢梅山铁矿等先进单位进行了三次学习对标，确定新的挖潜增效指标，并进行细化分解；同时，成立成本利润等攻关队，每个攻关队由一名公司领导挂帅，做到攻关组织、目标、措施三落实，形成一套新的挖潜方式。2010年公司制定挖潜增效措施，并在2011年组织制定新的八项降低成本措施，按照指标分解体系，细分为各矿山的87项挖潜增效措施。2013年打破以往成本利润管控思维方式，推行成本利润管理新方法。同时，进一步创新指标控制方法。公司打破以往算账思维方式，横向计算公司物流成本、水电成本和薪酬成本，从中找到潜力和不足。多角度分析问题，横向分析公司及所属各单位经营成果，由侧重成本利润纵向管理转向成本利润横向、纵向交叉管理，牢固树立起既管过程又管结果的成本利润管理理念。各项降本增效的措施取得了显著成绩。（2）由单一矿山分解到矿山部室结合分解，创新挖潜途径。2012年，为积极响应集团公司关于“矿业公司要勇为集团挑重担、扛大梁”的号召，公司迅速行动，科学谋6划，确立了挖潜7.7亿元的年度目标，制定了19项挖潜增效措施，改变以前降本增效主要集中在生产经营过程的方式，对生产经营全系统进行优化，主要从管理系统层面挖潜增效，从攻关增产、资源开发到节能降耗、劳资优化、降低财费，均由相应部室牵头，在本系统内进行纵向指标分解；同时，根据系统划分，由相应部室牵头成立了增产稳质促销、成本利润、节能降耗、重点项目建设、项目前期及三同时办理、矿产资源整合、“四外”项目清理规范、劳动人事分配三项制度优化创新、司曹铁路规范高效运行和企业文化建设十大重点工作攻关队。从而形成了“部室牵头，以攻关队为载体、指标分解为手段，系统间横向配合、纵向引领”的管理框架。（3）成本利润诊断与攻关交叉进行，深入推进