基于平衡计分卡的公司绩效管理指标体系构建初探

基于平衡计分卡的公司绩效管理指标体系构建初探大连港湾集装箱码头有限公司邵丽王珏【摘要】在金融危机的影响下，外贸集装箱码头受到很大的冲击，然而这一冲击却让大连港湾集装箱码头有限公司的绩效管理体系发挥了应有的作用。本文以大连港湾集装箱码头有限公司为例，运用战略地图、策略分解、指标定义等方法建立了基于平衡记分卡的部门绩效管理指标体系，展现了公司各部门紧紧围绕战略目标进行绩效考核的方法。【关键词】平衡记分卡；绩效管理指标体系1引言平衡计分卡的核心是将企业的战略目标落实到具体的工作绩效上，约束每一项具体工作按企业战略发展的方向产生绩效，使企业整合起来的绩效最大，从而符合企业发展的需要。因此，平衡计分卡是企业战略目标与绩效关联的工具，它能够将绩效管理的方向和要素与企业战略目标完全结合起来，而且能够对战略的实现程度进行评价。大连港湾集装箱码头有限公司在成立伊始，就已经规划使用战略导向与绩效考核相结合的平衡记分卡体系；为此，公司高管层历时2年时间通过国内外同行业考察、专家学者的论证，在条件成熟的情况下，坚定果断地于2006年底引入该体系。为了确保平衡记分卡能充分发挥作用，公司全体人员上至总经理下至部门主管与主任级员工，通过近1个月的专业培训及模拟操作，并在导师的指导下建立了基于平衡记分卡的公司绩效管理指标体系。下面以大连港湾集装箱码头有限公司为例，详细介绍基于平衡计分卡的公司绩效管理指标体系的构建。2公司绩效指标体系设计步骤在建立公司绩效指标体系时，最重要的是明确公司的具体战略。战略是企业制定的“策略规划”，是以企业未来为出发点，旨在为企业寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理活动的中心，在企业明晰其战略目标的基础上建立一套行之有效的业绩评价指标体系。建立公司指标体系的步骤包括：2.1建立企业“战略地图”；2.2策略目标的分解；2.3指标定义。3建立企业战略地图战略地图就是利用平衡计分卡将战略转化为一系列可衡量、可分解并具有一定内在逻辑关系的指标和事件的组合。平衡计分卡成功建立的必要条件是公司要建立战略地图，战略地图描述公司独特的战略，说明了公司未来的发展方向。运用平衡记分卡建立企业战略地图的前提是企业必须有明确的战略，在明确公司发展战略后，将公司战略基于财务指标、客户满意、内部运营和学习与成长四个维度提出相应的策略目标；而后对策略目标进行说明，以便使其表达的内容和公司经营战略保持高度一致；并在此基础上将策略性目标进行分解，最终形成公司各个部门可以衡量的绩效目标。3.1建立战略地图的主要流程3.1.1建立起符合经营战略的财务指标和体现客户价值的服务指标。在这两个维度尽量多设置一些成长性的指标，少设置一些维度性的指标。3.1.2分析找出实现财务与客户维度指标的方法。完成这财务指标和客户维度的指标设置后，需要对每一个指标进行提问，即“如何实现这个指标?”并进一步分析与找出实现这些指标的方法、流程和内部核心活动来。3.1.3内部维度和指标设置。从平衡计分卡的内在逻辑关系来讲，内部维度的指标是为了有效支持、帮助财务和客户指标的实现而存在的，成长性的财务指标和客户指标，可以带动企业内部更大的变革和改进。在选择内部过程指标时，一方面既要考虑到与财务和客户价值的内在相关性，还要综合考虑长指标、短指标对财务和客户指标的支持程度。一般来讲，尽可能在内部维度多设置一些长指标，才能增强内部过程对财务和客户维度的支持性和驱动程度。3.1.4学习与成长指标的设置。完成内部过程的指标设置后，还需要设置学习与成长指标。这个维度的指标需要站在人力资源战略的高度上来考虑和设置。从根本角度来看，这个维度的指标要系统解决好如何为员工提供实现战略需要的新能力和核心能力的问题。3.1.5战略地图的整体平衡。设置完上述四个维度的指标后，最后还要求战略与战略地图结合起来进行系统性的检讨，确保战略地图能有效和完整地体现战略各项内容和思想。概括起来就是将公司战略根据财务指标、客户满意、内部运营和学习与成长四个维度提出相应的策略目标，然后对这些策略目标进行说明。3.2大连港湾集装箱码头有限公司的战略实施公司自成立以来，将“成为客户首选、高效、可靠的国际码头经营人”作为自己的愿景目标，将“致力于为广大客户提供专业化的精品服务，实现股东、员工、社会价值的最大化”作为公司的战略目标，公司的战略目标体现了公司企业文化的和谐性，而要达到股东、员工、社会的三赢局面，就必须要注重平衡记分卡中四个指标的平衡，最终达到战略目的。为了构建战略地图公司全体管理人员在总经理的带领下专门利用1天的时间参加封闭式会议，与会当天制定出公司的战略地图（详见下图3.1）及策略目标说明（详见下表3.1及3.2）。图3.1大连港湾集装箱码头有限公司2009年战略地图实实实实实实实实实实实实实实实实利润最大箱量增加码头能力提升服务品牌提升成本控制优秀作业内部管理设备设施完善制度完善资金保障安全保障业务运作提升客户满意度系统支持保障人员保障后勤保障流程优化人员培育企业文化提升与建设财务角度人力资本角度内部角度客户角度抱团取暖利益共赢形式任务教育2009-08-07大连港湾集装箱码头有限公司2009年战略地图由于去年受金融危机的影响，公司在做战略规划调整时特别注重了客户满意及内部运营两个维度，更体现了平衡记分卡长期目标与短期目标相结合的灵活特性。下面分别列举公司在战略目标的指导下对两个维度的说明：表3.1客户满意维度策略目标说明客户满意策略性目标说明操作服务以高质量、高效率的作业满足船方作业要求窗口服务提高对内、对外服务人员服务质量、减少投诉、减少失误企业品牌推广完善服务、赢得客户口碑、发扬公司品牌抱团取暖，利益共赢与船方、货方共同商讨对策，相互树立信心。表3.2内部管理维度策略目标说明内部管理策略性目标说明成本管控各部门做好成本管控，为公司节省开支码头设备、系统保障做好设备及系统的维修及保养保障码头运行业务拓展开展业务学习，贯通业务知识流程优化合理优化流程，降低内耗，提高效率员工管理稳定员工情绪，合理设定目标，有效激励员工安全监督管理重点做好安全教育、事故管理、隐患整改、安全监察等工作，保障码头作业安全生产资质保障严审资质，把好第一道安全关会计管理做好资产审查及会计工作，打好会计基础财务管理增强预算及税收管理及时应对环境变化信息化建设增加对信息化设备的利用，提高工作效率后勤保障确保后勤、采购、物资、设备管理的及时、有效的支持作用行政管理确保法务及文书工作顺利进行企业文化建设建立健全企业文化体系、保障公司企业文化宣传顺利进行4策略目标的分解在建立战略地图的时候，虽然已对每个策略性目标进行了说明，但这些策略性目标因为涉及面广，很难量化和实现，这就需要将策略性目标分解成易于实现和量化的关键业绩指标。通过对关键业绩指标的考核最终实现公司策略性目标、经营目标。4.1策略目标分解的方法在将策略目标转化成关键绩效指标时，通常会从数量、质量、时间和成本四个维度，即QQTC模型进行评估。4.1.1数量(Quantity)：即在规定条件下完成工作的数量，数量维度的指标，一般采用个数、时数、次数、人数、项数、额度等表示。4.1.2质量(Quality)：即在规定条件下完成工作的质量，质量维度的指标，一般采用比率、评估结果、及时性、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、不合格率、周转次数等表示。4.1.3时间(Time)：即在规定条件下完成工作的时间，时间维度的指标，一般采用完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等表示。4.1.4成本(Cost)：即在规定条件下完成工作所耗费的成本，成本维度的指标，一般采用费用额、预算控制等表示。根据数量、质量、时间、成本这四个维度将策略目标进行分解得到关键业绩指标，并确定这些指标的相关部门。4.2大连港湾集装箱码头有限公司的实施案例大连港湾集装箱码头有限公司在战略地图说明会后，将公司的策略目标分派到各部门，由各部门管理人员将策略目标分解、定制关键绩效指标。并再次通过公司全体管理人员封闭会议讨论各部门指标的可行性，由各个部门经理阐述每个指标的选择理由及其对战略目标的支持程度，最后决定是否采用。下面就以公司内部管理维度为例（详见表4.2），说明整个维度的分解结果。表4.2内部管理维度关键绩效指标构建内部管理策略性目标操作部财务部人力资源部行政部策略目标关键业绩指标策略目标关键业绩指标策略目标关键业绩指标策略目标关键业绩指标成本管控运行费单箱运行能耗财务成本控制成本总额控制率安全成本控制安全成本控制率行政费用管控行政费用控制率维修保养维修保养费资金补贴补贴项目批准人工成本部门加班费流程优化业务流程优化岗位编制梳理；岗位说明书修订；业务流程合理化建议业务流程优化岗位编制梳理；岗位说明书修订；业务流程合理化建议业务流程优化岗位编制梳理；岗位说明书修订；业务流程合理化建议业务流程优化岗位编制梳理；岗位说明书修订；业务流程合理化建议在对分解后的策略目标以及关键绩效指标进行汇总后，各部门的指标便很明确，从而形成了部门级初步的绩效指标体系，它是通过将公司总体战略目标的逐层分解后，将公司总体战略目标视为各部门的最终目标，从而形成一整套的指标体系，也形成一个目标传导和压力传导的体系。5对最终指标进行定义确定指标的有效性后需要对指标进行定义，即对指标的进一步解释说明，通常包括以下几个方面：5.1考核周期因为公司对每个指标的关注程度不同，每个指标涵盖的内容和范围不同，需要对每个指标的考核周期在年初进行充分识别，通常我们对指标考核周期的描述有月度、季度、半年度和年度四种，但一般部门性的指标只要半年度和年度两种。5.2指标定义对指标的内在性质及范围等方面的内容进行界定和说明，避免理解上的差异。设置目标，要阐述目标设定的意义，以帮助企业对指标正面理解。指标定义的目的有三方面：5.2.1使指标相关者更加了解该指标的来源、考核目的和达到指标要求的努力方向。5.2.2反过来验证公司战略目标分解的充分性、科学性、适宜性和目标指标化工作的有效性。5.2.3使公司在未来对指标实施考核的时候，数据统计口径一致，避免因考核者与被考核者对指标理解存在偏差而导致工作效率低下和考核责任的不清。5.2.4指标的权重：每一个指标一般不高于30%，过高的权重易导致“抓大头扔小头”，对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使考核风险过于集中，如该指标不能完成，则整个考核结果均会受很大影响。权重一般取5的整倍数，可简化计算的难度。5.2.5计算公式：清晰界定指标量化评价方法、一般将完成结果输入公式中就可以产生结果。5.2.6相关说明：许多备注信息需要在本栏目中阐述清楚，或者表明需要参考的相关附件等。5.2.7数据输出：确定该指标评价数据是由那个部门或岗位负责输出的。指标数据输出的常见部门或岗位有：专业管理部门、总经理或副总经理、财务部门、人力资源部门、企管部或由公司专门成立的专查组输出。5.2.8相关部门：指标通常与多个部门相关，需要识别出来。为清晰说明每一个指标是如何定义的，公司为每一个指标制作了详细的记录单，确保在考核执行过程中准确无误，下面以操作部作业效率策略目标下的平均单机作业效率指标的定义记录单（表4.1）为例，具体展示关键绩效指标的说明形式。表4.1平均单机作业效率指标记录单指标名称平均单机作业效率负责部门操作部指标编号04401指标设立的目的提高现场操作效率指标权重4%指标定义箱量与作业时间的比值计算公式平均单机作业效率=所有岸桥作业自然箱总量/所有岸桥纯作业时间总计计量单位箱/小时考核周期月度数据来源操作系统记录和单船作业卡片基本目标34自然箱/小时期望目标35自然箱/小时相关说明每增加2个自然箱加2%；每多破1次单机纪录加2%对最终确定的每个部门的每项指标定义完毕后，算是公司绩效指标体系建立的第一步，随后由各部门将各自指标在业务班组内进行分解，进而完成公司业绩指标体系的建立。从完成过程可知，这是一个比较复杂的过程，涉及