基于平衡记分卡的绩效管理

中国最大的论文知识平台基于平衡记分卡的管理工具摘要：平衡记分卡作为驱动组织实现其战略目标的技术工具，它在组织绩效管理中广泛应用，成功地将组织绩效管理规划、管理指标设计、绩效实施与组织发展的战略目标、组织核心能力培育有机联系起来，并逐级分解到各个部门、项目以及员工个人。平衡记分卡技术的实施，保证了组织绩效管理紧密围绕着关键性战略目标，同时在战略框架下，驱动各部门、项目运作和员工个人建立与分享战略愿景，实现对组织具有增值价值的绩效。随着平衡计分卡技术的逐步成熟，世界各国企业组织、公共组织都在蕴酿如何将平衡计分卡运用到自身组织中，以求更好地促进组织的绩效管理。南京地税是一个追求卓越的税务组织，在国家税务总局提出新时期治税思想要由“监督打击型”向“管理服务型”转变之后，南京地税开始致力于绩效管理流程的再造。为了持续推动本组织的绩效改进，逐步建立以服务顾客（公众）为导向的、以提升税收征管、税收稽查和监督的能力，南京地税经过深入学习，探索性地将平衡计分卡理论运用于政府执法部门。他们制定了组织的发展战略和长远目标，不断探索促进组织自我发展、自我精进的路径，从“三级岗考”体系的建立、“能级管理”体系的实施、“标准化”管理的导入、“电子化政府”的建设到“学习型组织”和现代新型税务文化的形成，南京地税贯彻了不断学习，持续改进的思想路线。为了进一步地推动南京地税的绩效管理，在建立以领导为核心的精英团队的基础上，南京地税着手分析本部门的实际状况，包括制度现状、技术现状、成员素质现状以及组织文化现状，组织动员各级领导和员工全员参与建设高绩效的税务组织，建立组织战略目标，设计组织关键绩效指标，并逐步形成符合自身特点的绩效指标体系。南京地税的绩效指标体系涵盖了平衡计分卡技术的基本理念，它从职能行使类、管理运作类、外部评价类、创新发展类和年度个性类五个维度对南京地税的绩效指标进行了维度设计，并在“三级岗考”的基础上形成了“市局、分县局、各处室及各科所、个人”四级绩效指标体系，将平衡计分卡技术贯彻到南京地税组织的绩效管理当中，并成功实现了绩效的持续改进。这项实践引起了公共部门和研究机构的广泛关注，并成为公共部门尝试新型绩效管理手段的一个成功范例。通过南京地税的案例，我们期望大家可以清晰地看到战略导向下的平衡计分卡技中国最大的论文知识平台术是如何在政府组织中发挥战略制导和绩效管理功效的：即在平衡记分卡框架下，组织的关键绩效指标体系是如何形成和实施的，围绕着平衡计分卡管理，组织绩效管理如何得到持续改进与不断提升的？关键词：绩效管理；平衡计分卡；战略导向；流程再造；三级岗考一、背景透视（一）知识背景—作为驱动组织绩效管理有效工具的平衡记分卡平衡记分卡是当今组织推动绩效管理，实现其战略目标的经典技术工具。它通过一定的指导性维度，将组织的战略目标分解、落实到互为关联、相互支持的绩效计划与管理体系，并将平衡记分卡有机融入到绩效指导反馈以及绩效考核激励中去，以此推动各个部门、每一个员工自觉实现预定的绩效计划，确保组织核心战略目标的达成。可见，平衡记分卡的核心理念是借助于这样的工具将组织战略目标有机转换为可以测量的绩效成果。平衡计分卡最早产生于公司长期绩效管理实践。1978年，ADI（AnalogDevice）公司就进行了平衡计分卡的尝试。ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。同其他大多数公司一样，ADI每5年要进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。然而，人们发现，管理者们经常遇到一个战略问题，即“制定战略方案”常畅被当成一项“任务”，战略制定完成后，只示形成了一个文件，便被束之高阁，战略无法在公司的日常生产经营工作中得以贯彻执行，各部门工作难以围绕着战略要求展开。1987年，ADI公司又开始调整公司的战略方案，与以前不同的是，公司决策层意识到战略管理不仅需要注重战略制定过程本身，更重要的是注意如何有效地实施战略方案。他们希望通过面对面地与公司员工交流和沟通，使他们充分理解并认同公司战略。同时公司高层希望将战略紧密落实到日常管理中来推动战略的执行。于是，ADI公司的战略文件在形式上发生了重大变化，他们摒弃了以往那种长达几十页甚至几百页的战略文件，而是将全部的战略文档资料精简到几页纸的长度。在制定战略过程中，ADI公司首先确定了公司的重要利益相关者为股东、员工、顾客、供应商和社区，然后中国最大的论文知识平台在公司使命、价值观与愿景框架下，根据上述利益相关者的“利益”关联度，分别设定了战略目标并明晰了3个战略重点。为了确保战略目标，特别是3个战略重点目标的实现，ADI公司推行了一个名为“质量提高”的子项目（QualityImprovementProcess）。在该项目进行的同时，ADI公司继续将战略目标实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划以及部门和个人的绩效指标，由此衍生出了世界上第一个平衡计分卡雏形。真正理论意义上的平衡计分卡（BalancedScorecard，BSC）源自于哈佛大学教授罗伯特.卡普兰（RobertKaplan）与诺朗研究院（NolanNortonInstitute）的首席执行官大卫。诺顿（DavidNorton）于1990年进行了“未来组织绩效衡量方法”研究计划。该计划的目的在于找出超越传统以单项、短期财务会计量度为主的组织绩效衡量模式，以提升组织更为长期的、综合的发展能力，从而使组织的“策略”能够转变为实现战略的真正“行动”。该项研究成果《平衡计分卡：驱动绩效的量度》，发表在1992年1月的《哈佛商业评论》上。平衡计分卡理论指出，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），而无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），即无法引导组织的可持续发展能力的提升，因此必须改用一个将组织的战略或愿景转变为一组由四项基本维度组成的绩效指标架构，来评价组织的绩效。这四个维度分别是：财务、顾客、企业内部流程和学习与成长。通过这四个维度的绩效衡量，组织得以明确和严谨的手法来解释其策略，推动其行动（参见下图1－平衡记分卡基本架构）。平衡记分卡一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的长期绩效指标的衡量。在支持组织断期业绩之余，也兼顾组织和员工长期性学习与成长等方面的绩效驱动因素。它通过一连串的互动因果关系，把产出和绩效驱动因素串连起来，以衡量指标及其量度作为语言工具，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统的绩效评价量度，把复杂而笼统的概念转变为精确的目标。平衡记分卡的目的就是力图在组织战略目标实现过程中，寻求财务指标和非财务指标之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间、外部与内部绩效之间的平衡。图2展示了平衡记分卡框架下，绩效计划与绩效管理展开的关系。财务维度目指指行标标标动值计划中国最大的论文知识平台：平衡记分卡的架构表2：平衡记分卡与组织绩效管理表1、表2资料来源：秦杨勇主编：《平衡积分卡与绩效管理：中国企业战略制导》，第14、35页，北京：中国经济出版社2005年。组织战略/使命/价值观/愿景顾客维度目指指行标标标动值计划流程维度目指指行标标标动值计划学习成长维度目指指行标标标动值计划组织使命/价值观/愿景组织战略目标组织层记分卡财务顾客流程学习成长维度维度维度维度部门层记分卡财务顾客流程学习成长维度维度维度维度员工个人记分卡财务顾客流程学习成长维度维度维度维度组织战略规划组织层绩效计划与指标部门层绩效计划与指标员工个人绩效计划与指标中国最大的论文知识平台由此，平衡计分卡作为一种促进绩效管理实现的工具，作为一种战略指导技术，开始得到各类组织的关注和认同。在近年来的管理实践中，平衡计分卡在企业界得到了充分的发展空间，并获得了巨大的成功，越来越多的企业从平衡计分卡的实践项目中受益。据有关统计数据显示，到1997年，美国财富500强企业已有60％左右实施了基于平衡记分卡的绩效管理，而在银行、保险公司等财务服务行业，这一比例更高。2003年平衡记分卡联合会有限公司的调查统计数据显示，在全世界范围内，有73％的受访企业正在或者在不久的将来实施平衡计分卡，有21％的企业对平衡计分卡保持观望态度，只有6％的企业不打算实施平衡计分卡。这一战略实施工具如此被广泛的关注和使用与其有效促进公司绩效管理有着直接的关系。此外，平衡计分卡的应用并没有局限在企业这样的纯营利性组织中，同时也被公共组织和各种非营利性组织引进，加以改善和调整，用来指导和促进公共组织和非营利性组织的绩效管理。这一方面的尝试已经在美国、英国展开。美国政府在1993年提出了《政府绩效与结果法案》（TheGovernmentPerformanceandResultAct）,此后，联邦政府几乎所有的部门、各兵种以及大部分州政府都已经建立和实施了绩效管理，目前绩效管理的运作重心已经开始转入在城市以及县一级的政府。近几年来，基于平衡记分卡的绩效管理开始对中国企业和公共组织产生广泛的影响，包括大陆、中国台湾、香港、澳门在内的一些政府机关致力于采用平衡记分卡管理工具推动政府的绩效管理，以不断提高政府对社会、公众的服务能力和服务品质。南京地税尝试运用平衡记分卡来全面整合组织流程、员工发展和绩效评价体系，就是其中比较经典的一例。那么，对于公共组织和非营利组织而言，平衡记分卡这一从战略角度出发实施绩效管理的工具能否保持着它的有效性？它是如何有效实施的？实施过程中面对哪些问题？实施结果如何？在本案例中，我们将着重描述基于平衡计分卡的绩效管理在南京地税的实施情况，给大家提供一个直观的例证。（二）案例背景——南京地税实施基于平衡记分卡的绩效管理的组织基础南京地税能够运用平衡记分卡理念和技术构建自身的绩效管理体系，并能够在高中国最大的论文知识平台层决策者和员工之间建立起绩效管理的共识，得益于之前南京地税对组织绩效管理的长时间思考与实践探索。可以说，南京地税基于平衡记分卡的绩效管理体系建立，是其前期持续建设和改进绩效管理方式的结果。与此同时，前期的持续改革、创新，也为现有绩效管理系统的建立和运行提供了良好的制度基础、技术基础、员工素质基础和组织文化基础，这保证了南京地税基于平衡记分卡的绩效管理体系设计和实施的顺利进行。第一，组织制度基础1．“三级岗考”体系的建立南京地税自组建以来，就十分重视考核评价机制的建设。从1995年开始，南京地税就在全系统内部推行三级岗位考核体系（简称“三级岗考”）。依据内部管理的要求，南京地税制定了三级岗考体系的考核指标，依照一级对领导班子考目标、二级对科（所）考任务、三级对干部个人考行为的原则，分不同层次、不同主体、不同内容进行立体考评，使每一个领导干部都能够真正关注本单位、本部门和个人的绩效，履行应尽的工作职责，促进各项工作任务的圆满完成。几年下来，岗考的观念已经深入人心，并得到了比较广泛的认同。经过多年的实践，领导者对考核的效果和运行中存在的问题也有更为深刻的体会，这为引入现代绩效管理理念，对绩效考评体系进行进一步优化奠定了坚实的基础。2．能级管理体系的实施针对组织内出现的领导职位资源日益稀缺、激励手段日趋减少、发展动力渐趋不足的状况，南京地税自1998年开始推行以能级管理为核心的干部人事制度改革，并不断进行理论提升，逐步建立起以能级管理为核心的干部人事管理制度体系，取得了积极的成效。南京地税实施的能级管理制度，是根据国家公务员管理规定，结合基层工作实践，通过建立科学公正的能力标准体系和测评程序，对每一个岗位公务员所需要的岗位能力进行评定分级，据此决定公务员的使用、责任和待遇，从而实现各尽所能、人尽其才，才尽其用，促进人力资源有效配置的管理制度，是能本管理思想在基层管理实践中的具体运用。能级管理改革不同于一般的单项改革，而是一项围绕能力管理而展开中国