基于提升建筑企业核心竞争力的人力资源管理创新

基于提升企业核心竞争力的人力资源管理创新1申报单位：安徽开源路桥有限责任公司基于提升企业核心竞争力的人力资源管理创新一、基本情况安徽开源路桥有限责任公司成立于1999年7月，注册资金30095万元。原由安徽安联高速公路有限公司控股，安徽省高速公路总公司参股的股份制施工企业，2006年11月通过股权转让，现为中煤矿山建设集团全资控股公司。公司下设公路养护、交通工程、园林绿化、交通咨询、华灵油脂等五个子公司。具有公路工程施工总承包一级资质，路基、路面、桥梁工程专业承包一级资质，隧道工程专业承包二级资质，市政公用工程施工总承包二级资质，公路工程试验检测综合乙级资质，公路养护一类、二类甲级、三类甲级资质，交通工程资质，园林绿化工程一级资质，交通咨询国家乙级资质以及招投标代理资质等，通过了质量、环境、职业健康安全“三标一体”认证。2公司拥有正式员工645名，其中各类管理和专业技术人员387人，中、高级以上职称人员达68人，一级、二级建造师54人，大专以上学历人员达60%。公司职工队伍年轻化，职工平均年龄为35岁。设有13个机关职能科室、5个二级单位，在建项目达47个。公司拥有各类专业施工设备、检测设备、养护设备共400余台，总资产16.5亿元，其中自有固定资产价值达6890万元。多年来，公司始终遵循“以质量求生存，以信誉求发展”的经营理念，坚持“扬鲁班精神，铸时代精品”的质量方针，团结奋进，勇于争先，承接了省内外多项重点工程、大型工程，以良好的信誉和过硬的业绩打造了良好的品牌形象。先后参加了沪蓉、连霍、合徐、合安、庐铜、广祠、内蒙古新麻、内蒙古零阿、河北大广、海南三亚绕城、沿江、合淮阜、安景、马鞍山东环改建、宿州开发区道路、福建平潭等高速公路路基、路面的施工，天津地铁工程施工，以及桥梁、养护、绿化、交通安全设施、桥梁加固维修等专业工程的施工。从2008年开始，连续五年实现平稳较快增长，年结算收入从4亿多元升至15亿元。在过去的十年发展过程中，通过全体员工的共同努力，公司创造了一系列辉煌的业绩。二、实施背景近年来，随着国家基础建设投资的加快，建筑行业进入到快速发展阶段，建筑施工企业间的竞争越来越激烈。建筑施工企业要始终保持健康发展的良好态势，必须制定科学的管理制度，打造企业核心竞争力，全面提升建筑施工企业经营管理水平。建筑施工企业属于典型的劳动密集型行业，市场准入门槛较低，市场竞争压力巨大，建筑施工企业的人才队伍素质直接关系着建筑施工质量，关系着企业的管理水平和经济效益，制约着企业的核心竞争力的生成。（一）实施人力资源管理创新的背景十一五期间，作为国有建筑施工企业，开源路桥公司和其他兄弟单位一样，在实现企业快速发展的同时，内部生产经营管理及外部生存环境方面都产生了巨大变化，呈现出新的特点。企业的人力资源管理也遇到了前所为有的挑战。主要表现为以下几个方面：一是人力资源总量不足。随着公司业务的不断发展，公司经营规模呈快速上升趋势。2008年，开源路桥公司年产值从两年前的2亿多元增长到4亿多元，项目数量由3、4个增加到10个以上，项目分布也由省内逐渐拓展到省外。但是3由于过去的人才储备相对不足，尽管近年来加快了人才引进步伐，但与企业的快速发展需要还要很大差距，由此带来生产技术管理、质量安全、财务资金管理、市场开发、经营结算等方面的大量岗位空缺。2008年，公司职工总数月度平均调动为18人，一个人往往承担三四个职位的活，基本上是处于满负荷工作状态，人才总量明显不足，影响到工作的有效落实和管理水平的提升。二是人才结构矛盾突出。从人才的岗位结构看，工程技术人员偏少，生产工人偏多，技术力量实力不强；从管理人员比例看，普通技术员工偏多，基层管理人才偏少，现场管理不够到位；从人才的专业技术职务看，公司中级以上职称人员偏少，初级职称人员偏多，整体技术水平不高；从人才的学历结构看，大中专人才偏多，本科人才偏少，员工队伍综合素质不强。从人才年龄结构看，35岁以下占73%，40岁以上不到20%，人才老中青比例不够协调。三是人才流动日益显著。由于受社会发展环境的不断变化，人才流动在当今社会已经是司空见惯。开源公司成立于上世纪90年代末，大学生工作由原来的国家分配过渡到自主择业，人才的自由流动逐渐成了主流。在这种环境下，公司聘用的广大职工对待工作的临时观念比较强，很多员工耐不住寂寞，工作上比较浮躁。加之开源公司作为总公司一个附属产业，发展方向受到一定的限制，广大员工对企业的未来发展缺乏信心，从而不能达成与企业一起成长的共识，对企业缺乏感情，表现为凝聚力、忠诚度不高等等。四是人才培养机制缺乏。在企业刚刚成立和起步阶段，业绩的快速提升对于企业来说是首要奋斗目标。如果能够招来即用的人才，就能够很快产生直接的经济效益。在开源公司过去的几年发展过程中，人才战略侧重以“相马”为主。公司一些中高级管理和技术岗位主要从社会有相关工作经验的人员中选聘，而很多大中专学生则担任的是具体的业务人员角色，他们在关键岗位上获得锻炼的机会很少，这在一定程度上限制了公司年轻员工队伍的成长，也容易导致管理人才培养断层的出现。五是人力资本效率低下。开源路桥公司过去的激励机制较为单一，待遇重级别轻岗位，尤其是一些关键管理、项目开发、技术岗位工资差距不大。同时在人力资本投入上也不多，员工培训的机会相对较少。其次，员工职业发展通道有限，除了通过行政提拔外，几乎没有其他晋升的机会和通道。这些因素导致人员4的积极性和主动性不高，工作效率低下，人均年产值不到100万元，低于行业同期水平。在面临挑战的同时，随着企业的不断发展，开源路桥公司也迎来难得的机遇：一是随着企业规模的不断扩大，公司的品牌知名度和影响力显著增强，企业对人才的吸引力得到较大提升；二是集团公司实力雄厚，管理经验丰富，并具有独特的企业文化，为开源路桥公司的发展和管理水平提升提供了保障；三是开源路桥公司的以人为本、科学发展的战略思维为创新人力资源管理模式提供了良好的组织环境。（二）人力资源管理创新的内涵开源路桥公司人力资源管理创新的内涵：紧紧围绕公司发展战略和中心任务，以提升人力资源的基础能力，适应企业结构调整和人才竞争需要为根本目的，全面构建新型的人力资源管理模式，创新企业发展的内在动力机制，最大限度地降低企业生产成本，提高企业在行业的竞争优势，推动和促进公司实现全面协调可持续发展（见图1）。图1人力资源管理与企业竞争力通过生产率建立的联系在实施人力资源管理创新工作过程中，开源路桥公司提出要牢牢抓住人力资源管理的“六个环节”（“整体规划、严把“入口”、强化培训、打牢基础、有效激励、以人为本），以业务管理为核心，全面构建新型的人力资源管理创新体系，协调推进各项工作（见图2）。有效的人力资源管理企业生产率提高提升企业竞争力人力成本下降5图2基于企业战略的人力资源管理创新体系（三）人力资源管理创新的主要特色1.注重人性化管理。国有建筑企业劳动人事管理工作强调以“工作”为核心，人对工作具有适应性，对员工工作绩效的考核取决于工作要求，工资分配的标准取决于工作特征。而现代人力资源管理已经充分认识到人力资源管理具有能动性和可激励性，人是一种资源，它不仅本身具有价值，而且能够创造使用价值。开源路桥公司人力资源管理创新就是要以“人”为中心，坚持“以人为本”，寻求“人”与“工作”相互适应的契合点，将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来。管理领域这种回归思想是现代人力资源管理最突出的标志之一。2.人力资源管理工作更具系统性。国有建筑企业传统人事管理往往把相互联系的几个阶段――录用、培训、考核、使用、调动、升降、退休等人为地分割开，孤立地进行管理，造成录用与使用脱节，使用与培训脱节，培训与晋升、奖励脱节等等。在现代人力资源管理中，这些内容不再是被分割的，而是要求企业将其人力资源管理信息系统人力资源规划岗位分析与评价人员配置绩效管理薪酬及激励机制组织架构及岗位设计人员培训组织目标组织战略业务流程企业价值观企业文化6作为一个系统加以规划，恰当的选拔、培养、使用、激励等政策，实现纵向管理一体化，使得员工始终处于最合适的岗位和最佳的工作状态。大部分国有建筑企业劳动人事管理把相互密切联系的“人”划归各部门、各科室，从各自的管辖范围出发进行分口切块式的管理，即人员“部门所有制”，难以发挥人员的整体效益。为了发挥职工的最大效能，开源路桥公司人力资源管理创新则要求企业把各类人员进行统一归口和统一管理，建立公司和项目部两级管理机制，实现横向管理一体化。3.管理方式更加科学化。传统的劳动人事管理主要凭借过去的经验或直觉进行管理，主观随意性很强，“人治”成份较浓。开源路桥公司人力资源管理创新,就是要按照人才成长和使用的客观规律进行人力资源开发和管理，逐步实现标准化、程序化、制度化和计算机管理。标准化是指员工录用有素质标准，人才培训有考核标准，操作有程序和时间标准，劳动报酬有等级标准，各部门有定员标准；工作环境有安全、卫生和环境保护标准等等。程序化是指应按照各项业务的内在联系建立科学的信息流程，工作程序以高效率地开展工作。制度化是指对员工的招聘、培训、考核、调到、奖惩等工作都应建立严密的规章制度，依法管理。计算机管理是逐步通过计算机使HRM信息的搜集、存储、处理和使用更加便捷和科学。4.建立战略性人力资源管理体系。过去的劳动人事管理基本上是一种“业务管理”，仅在企业“需用”才发挥作用。如人手不够时招聘员工，平时发放工资和管理劳保和福利等。现在人力资源管理则是企业经营战略的一个重要组成部分。因为人力资源管理是企业竞争最主要的资源。人力资源管理是将“人”看做一种“资源”，与物质资源和信息资源相对应，构成企业的三大资源。人力资源是一种特殊的具有战略性的资源。开源路桥公司人力资源创新,就是要把人力资源管理提升到公司战略层面,建立基于企业战略的人力资源管理习题,构建企业竞争优势,为实现战略目标提供人才保障。综上所述，开源路桥公司实施人力资源管理创新项目，就是要通过加强人力资源的培训开发，提升人力资源的价值；构筑人力资源的坚实基础，支撑人力资源的整体运作；创新人力资源管理的技术系统，支持人力资源管理的发展；营造宽松的人文环境，增强企业的凝聚力；完善人力资源管理的激励约束机制，7推动员工和企业不断迈上新台阶，从而提升企业的核心竞争力,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。三、主要做法（一）前期准备针对企业人才管理方面存在的突出问题，开源路桥公司领导层决定从2008年起实施人力资源管理创新项目，对管理机制进行改革。从项目立项之初，公司即成立了总经理为组长，分管副总为副组长，由人力资源部、党委工作部、项目管理办、财务部、审计部等职能部门负责人组成的项目领导小组，并下设办公室，办公室设在人力资源部。项目组首先开展工作调研，通过召开座谈会、现场交流和发放调查问卷等方式，深入到部门、项目部和其他同行业兄弟单位，了解本单位人力资源管理状况，学习其他单位先进经验，查找出自身存在的问题与不足。其次，通过研讨和交流等方式，对问题进行深入分析和讨论，全面科学的提出人力资源管理举措。最后，相关部门按照各自的职责，在项目组的统一领导下，按照规定时间和要求具体落实各项措施，实现项目组提出的各项工作任务。（二）具体实施面对新的机遇与挑战，开源路桥公司在人力资源管理创新上，从研究制订人才规划、加快人才引进、强化人才培养、夯实基础工作、完善激励机制、打造特色文化等六个方面进行了设计与实施，分步骤分阶段地推进各项工作，建立健全了相关的管理制度，重新梳理了工作流程，不断完善体制机制，努力推进系统化、科学化、精细化管理，取得了较好效果。1.研究制订人力资源规划。2008年上半年，根据开源路桥公司的总体安排，人力资源部组织制订了《十一五人力资源规划》。该规划以企业发展战略为基准，深入分析现有人力资源状况，深刻剖析人力资源管理存在的不足和差距，结合未来发展需求，通过科学的方法分别从人才调配、人才培训、职工晋升、薪酬福利、考核体系、队伍建设等六个方面提出了具体目标，并详细制定了相关保障措施。随着规划的颁布与实施，开源路桥公司人力资源管理