基于案例讲解研发项目管理

课程特色课程收益解决的关键问题：在产品开发过程中，企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题，希望通过本课程的学习，为项目管理人员提供具体的解决思路和应对措施。①.在产品开发过程中，时间紧压力大是企业普遍面临的一个问题。项目经理/项目负责人/产品负责人/主管开发工程师/项目担当者，无论您的头衔或称谓如何，这个问题都是您常常遇到的困境之一。加班成为您的通常选择。这是否足够？是否还有其他方式方法帮助您尽可能达成时间目标？②.企业想建立研发项目团队，任命项目经理/项目负责人。但是项目经理该如何工作，如何协调团队，如何与客户、高层以及非研发部门沟通，成为了项目经理的困惑，同时也阻碍着管理高层对项目经理放权和授权。③.项目经理到底应具备怎样的素质？企业应该如何培养项目经理？④.公司也通过了ISO9000/TS16949/CMMIL3的认证，也建立自己的管理体系，但是这些体系在研发管理的过程中，让管理者觉得研发过程还是不可控，是一个黑盒子。如何才能让研发管理也能够更透明，更可量化或者更有“底气”，而避免一谈到项目，大家都只说“差不多了”这些废话。⑤.流程也建了不少，但是在具体执行过程中，却完全走样，文档化的流程却抛之脑后。⑥.大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。变是客观规律，项目组无法拒绝改变，但是却应该有办法面对这种变化。那到底应该如何应对项目过程中的变化呢？⑦.项目计划没有用，与实际情况相比，几乎完全不同，所以计划没有用。那我们做计划还有什么用呢？⑧.我们也做计划，也想按计划执行，但是计划本身就不合理，所以大家也就不按计划执研发项目管理—基于案例讲解研发项目管理课时:2天行了。有什么办法让计划做得更合理一些吗？⑨.我们公司已经有一套产品开发流程，但是不同的项目都走这个流程，非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办？⑩.……总体目标：提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控；通过有效的项目管理工作，帮助企业减少返工，缩短产品开发周期，降低产品开发成本。具体收益：①.建立规范项目管理的模式：研发团队组织模式、项目管理启动－计划－实施－控制－收尾的规范过程。②.掌握基于企业自身发展阶段、业务模式、产品特点和企业文化等建立目标导向的研发项目组织模式。③.通过系统的学习项目管理，培养具备项目管理基本技能的项目管理人员。④.通过学习项目管理过程、产品开发流程厘清研发过程的必要活动，运用恰当的计划估计方法，来提高项目计划的合理性，制定真正具有挑战性的计划。既不会让开发团队成员疲于奔命，也不会让项目总也无法收尾。⑤.通过学习实施规范的项目管理过程，进行有效的风险管理，减少产品开发过程中的变更（需求变更、设计变更、工程变更）的概率，降低返工次数。⑥.通过学习项目及项目管理的本质，提高项目经理的自身素质和掌握相应的技术工具与管理技巧，以帮助项目经理成为研发工作的责任承担者同时也是团队领导者。⑦.具体学习领域：了解项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法；系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等；掌握研发项目计划编制方法，理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术；掌握研发项目计划控制的方法，了解项目控制的结构化方法以及工具和技术；了解业界常见的研发组织团队模式，分析各自的优缺点和适用场合；掌握有效的估计方法与技术（PERTSizing、Wide-BandDelphi等）；掌握项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划及风险监控；了解研发质量管理的基本概念，理解研发质量保证与控制的方法。讲师主要观点：①.产品的质量是由开发这个产品的过程的质量所决定的。②.研发项目管理是目标负责制，是逆向思维和收敛思维模式。③.有效的产品开发是企业内部跨部门的团队运作，而非研发/技术部分的独占工作，项目团队和项目经理责任制的建立有助于加强团队的协同作用。④.研发项目管理是以结构化的产品开发流程（产品开发的先后逻辑顺序）为基础的系统性工作，结构化的产品开发流程为研发项目的顺畅运作奠定了过程基础。⑤.为了管理研发过程中的不确定性和“唯一不变的就是变”，需要风险管理意识的集中运用。课程背景21世纪研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：内部的测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门，外部的供应商、认证机构等；在保证产品质量的同时又要降低产品研发费用和成本；在产品开发的过程中需要不断积累技术和管理的经验以持续提高企业的核心竞争力。这些因素对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。课程首先对项目和项目管理的基本概念做出明确阐述，利用讲师的咨询实践，与学员共同分析本企业研发管理中的问题，结合产品开发流程的各个阶段，着重培训学员的研发项目管理实施能力：针对研发项目管理围绕项目组建、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、成本管理及风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。培训特色针对性：课前问卷调查、当面拜访、电话沟通以了解企业现状；课后进行回访反馈、后台答疑等。系统性：结构化的项目管理流程、匹配的组织模式、如何制定合理的项目计划、建立风险管理意识等。实战性：讲师从研发实践到研发管理的工作经历、国际国内优秀企业的最佳实践（IBM、华为）、多年的研发管理培训（上百家）和咨询（20余家）经验、课堂案例教学、学员研讨及讲师点评。互动性：启发式教学，讲师通过提问引导学员思考并反馈，学员间的沟通讨论。实用性：课程中模板表单演示，课程后赠送相关模板表单供参考。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法，同时可以提高运用所学的效率。流程性：以流程（先做什么后做什么）的方式讲解项目管理，融会贯通时间、成本、质量、范围等管理，而不是简单的讲述PMBOK的九大知识领域。课程大纲1.序言（0.5小时）本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容。各小组识别演练用项目，已备后续现学现用1.1通过开场白让课程的参与者相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础1.2学员演练：——组建项目团队，识别后续演练用项目1.2.1目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组1.2.2各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用1.2.3为上述项目界定项目目标1.2.4了解学员关于本课程的关注点1.3老师点评学员描述的案例1.4界定项目课程内容，明确课程目标2.项目和项目管理的概念（1小时）本章节学习目标：掌握项目管理的基本概念、理清思想2.1什么是项目，其特征是什么？2.2什么叫项目管理？项目经理负责制是什么含义？2.3项目管理的五大过程组，五大过程组中有什么项目管理活动？2.4项目管理三角形，如何确定项目目标？如何从时间、成本、质量、范围描述项目目标？2.5质量、时间、成本、范围之间的平衡。进度第一还是质量第一？2.6什么是研发项目的生命周期，新产品开发项目分为哪几个阶段（从概念阶段到发布阶段）？技术开发项目分为哪几个阶段（从概念阶段到转移阶段）？2.7研发项目管理面临的重大挑战2.8演示：IBM公司项目成功七项关键要素（7Keys）3.新产品开发的结构化流程（端到端开发全流程讲解）（3小时）本章节学习目标：了解结构化的产品开发流程，为项目管理过程奠定流程基础。因为项目管理活动管理的对象是产品开发活动。3.1产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）3.2华为公司新产品开发的阶段划分、举例3.3新产品开发全流程、端到端流程是什么含义？3.4新产品开发流程中，概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段各自的目的是什么？3.5新产品开发流程是跨部门的流程3.6市场、研发、中试/制造、测试/检测、采购、服务、销售、财务人员在端到端流程中职责是什么，有什么重要活动？通过成功企业端到端流程案例讲解。3.7案例讨论：可以这样描述产品需求定义吗？3.8新产品开发项目的需求从哪里来？在公司中谁对新产品需求定义负责？研发部门定义新产品需求合适吗？3.9客户的需求有哪些，如何全面、明确定义新产品需求，用$APPEALS工具分析客户需求，以及和竞争对手产品进行分析、产品分析雷达图3.10举例：某产品开发项目$APPEALS工具3.11模板展示：某产品包需求定义模板讲解：外部需求、内部需求（可制造性、可测试性、可服务性需求等）、标准与规范需求，需求分级、需求权重等3.12课堂演练：定义产品包需求3.13产品包需求评审：需求评审的过程，什么是预审？产品包需求评审检查单3.14如何控制新产品需求变更：建立变更控制组织、变更控制流程3.15举例：在新产品开发流程中设置哪些业务决策评审点，设置哪些一级技术评审点？3.16举例：IPD新产品开发流程袖珍卡、活动描述、重要的文档模板，对项目经理管理项目带来哪些好处？3.17在新产品开发流程中，如何体现并行工程？技术开发活动、测试活动、工艺开发、项目管理活动是如何并行的？举例3.18项目管理活动在产品开发流程中的对应关系3.19如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪，某公司流程裁剪操作指导书4.研发项目过程（6小时）本章节学习目标：掌握产品开发完整的项目管理过程；明确研发项目管理过程与产品开发流程之间的关系；理解各子过程的具体操作要点；掌握项目计划制定的工具、方法考虑的关键要素和控制方法4.1启动过程4.1.1新产品开发的漏斗原理：为什么要过滤掉一些机会？新产品开发为什么要“舍得”？某科技型公司不“舍得”的后果4.1.2案例讨论：公司领导为什么没有批准立项？4.1.3新产品开发立项论证，哪个团队负责论证，论证什么内容，仅仅论证技术风险吗？4.1.4市场环境分析：政策环境分析、竞争对手分析、客户信息分析、自身分析4.1.5新产品战略地位分析，SPAN（战略地位分析）工具，财务分析工具，分析的要素检查单4.1.6什么是有效的项目目标，遵循SMART原则4.1.7什么才是合理的目标——有挑战性的目标4.1.8案例：以某公司为例，说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。4.1.9举例：项目任务书（新产品开发项目任务书、技术开发项目任务书）4.1.10建立项目团队，新产品开发项目经理如何组建公司级的新产品开发团队？4.1.11项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录、财务环境4.1.12项目开工会、某公司新产品开发项目启动会程序举例4.2计划过程4.2.1为什么要制定计划，举例：某公司研发项目缺少计划带来的后果4.2.2进度计划制定的过程4.2.3第一步：活动定义（WBS），某电子产品开发WBS举例、某软件产品开发WBS举例4.2.4WBS分解的原则：滴水不漏、动宾结构、40工时等4.2.5如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题，一个原则4.2.6学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表4.2.7第二步：活动排序（PERT），四种项目活动逻辑关系举例4.2.8第三步：活动工期估计（宽带、三点模型等）4.2.9任务时间的估计和计算4.2.10第四步：制定甘特图项目进度计划4.2.11PERT（计划评估技术），如何向关键路径要时间，向非关系路径要资源？4.2.12学员练习——识别关键路径4.2.13关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素4.2.14如何应用里程碑进行压力与动力管理4.2.15在研发项目中设置里程碑点，举例：某企业所设置研发项目的重要里程碑点4.2.16举例：某产品研发MSProject的完整项目计划4.2.17学员练习：制作项目WBS和甘特