集成产品开发（IPD）初探

集成产品开发（IPD）初探一、IPD背景集成产品开发（IntegratedProductDevelopment,简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——ProductAndCycle-timeExcellence）一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。IBM公司实施IPD的效果不管在财务指标还是质量指标上得到验证，最显著的改进在于：1、产品研发周期显著缩短；2、产品成本降低；3、研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高；4、产品质量普遍提高；5、花费在中途废止项目上的费用明现减少；在IBM成功经验的影响下，国内外许多高科技公司采用了集成产品开发（IPD）模式，如美国波音公司和深圳华为公司等，都取得了较大的成功。实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式。二、IPD核心思想和框架IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下：a)新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、种植还是改变方向。b)基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。c)跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队（PDT：ProductDevelopmentTeam），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。d)异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。e)重用性。采用公用构建模块（CBB：CommonBuildingBlock）提高产品开发的效率。f)结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析（$APPEALS）、优化投资组合和衡量标准共七个方面，IPD框架如下图所示。下面分别介绍IPD框架中的几个方面。三、市场管理市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性和生命。包括：1、客户需求分析可以说，没有需求就没有软件，缺乏好的、及时的市场需求是项目方向偏离和产品失败的最主要原因。IPD使用一种用于了解客户需求、确定产品市场定位的工具——$APPEALS进行需求分析。$APPEALS从八个方面衡量客户对产品的关注，确定产品的哪一方面对客户是最重要的。$APPEALS的含义如下：$-产品价格（Price）；A-可获得性（Availability）；P-包装（Packaging）；P-性能（Performance）；E-易用性（Easytouse）；A-保证程度（Assurances）；L-生命周期成本（Lifecycleofcost）；S-社会接受程度（Socialacceptance）。2、投资组合分析IPD强调对产品开发进行有效的投资组合分析。如何正确评价、决定企业是否开发一个新产品，以及正确地决定对各个新产品的资金分配额，就需要测定新产品的投资利润率。只有明确了投资利润率的各种静态和动态的决定因素和计算方法，企业才能对产品战略做出正确的判断和决策，进而确定产品开发的投资。2000年我进入华为的时候，耳边就满是IPD的名词，从新员工培训到管理干部会议还有华为公司的各项内部宣传材料，几乎都可以看到这个字眼。那个时候，各个产品的研发从组织架构上已经基本形成了PDT的雏形，各种计划，文档，研发活动也是套IPD里的模式。但是这个时期，IPD在华为公司内还只是个概念，可以毫不夸张地说，除了华为公司成立的IPD项目组（和IBM配合，制定符合华为公司情况的IPD具体流程以及相关模版）里的人，几乎没有人能说清楚IPD到底是怎么回事。那个时候研发流程用的是所谓的IPD1.0，但是IPD的实际效用完全没有发挥出来。大家只是在研发活动的称谓以及重要文档的输出上是按照PDT1.0流程规定照葫芦画瓢。而IPD的核心组决策，IPMT的审议监控等关键措施并没有施行，只是在两个产品线上作试点，摸索实际推行IPD的经验和问题。这个过程持续到了2001年，从2001年开始，华为公司规定，公司内30%的产品线必须严格按照IPD2.0流程运作，其他产品线继续以葫芦画瓢按照这个流程走。到了2002年，华为公司规定，到2002年底，所有产品线必须完全按照PDT2.0的流程运作。此时，支撑PDT流程的相关人事制度，财务制度，以及绩效考核制度等都已建立起来。更关键的是，这个时候，华为公司从高层领导到基层产品研发管理者都对PDT的思想和流程有了比较清晰深入的认识，因此已经具备全面推行PDT的客观条件。我所在的四条产品线既有早起模仿PDT模式运作的，也有正式按照PDT模式运作的。PDT模式的意义我个人认为PDT模式的意义有以下几点：a.有效整合产品研发相关环节的资源，形成统一团队。b.建立严格的产品研发审议监控机制，避免盲目立项，盲目开发。c.打通了产品线上个环节，形成产品研发过程中的消息传递通道和机制，形成产品需求以及问题的高效反馈和跟踪机制。d.真正形成了市场驱动，产品效益考核的机制。e.使得公司能够准确把握成本投入与效益产出。5PDT的弊端到目前为止我所能看到的PDT的弊端只有一条，就是纵横制管理带来的多头领导，产品线和资源线可能为了各自利益，对处于交汇点上的人员提出不同甚至相互矛盾的工作牵引，使得产品线人员经常感到无所适从。我本人就深深体会到了这点。但是我认为这个问题的根源不是在于PDT模式本身，而是执行这一模式的基层管理者还没有完全认识到PDT的精髓和价值，或者是为了维护小集体利益造成的。6．为推行PDT中所遇到的主要问题我感到，华为决心推行PDT并不难，难在准确把握在推行PDT中可能遇到的各类问题，并可以正确解决。PDT模式在IBM已经证明是成功的模式，华为的产品结构以及运作特点和IBM极为相似，因此理想地看，按照PDT模式运作，没有理由不提升公司效益。可是有相当一部分人认为，华为毕竟是中国的企业，中美两国文化差异巨大，PDT适合IBM未必适合华为。对此，任正非首先自上而下地统一思想，在要求30%产品线推行PDT的时候，他强调，基层员工不理解PDT不要紧，但是公司管理层，以及产品线领导必须深刻领会PDT思想。他一再强调，华为要作的是国际企业，要作国际企业就不能总是强调中国特色。华为最终要面对的是在国际领域内的与国际通信厂商巨头竞争，必须要削足适履，学穿美国鞋，五年不变，到真正领会时再考虑改造PDT的问题。为此，华为在中高层管理干部中作了大量的培训。可以说，推行的PDT的前提是对人的思想的改造，而这个改造过程是从上至下的。第二个问题，是遵从制度和提高效率的矛盾。几乎每个IPT在刚刚按照PDT流程运作的时候，都感到，按照PDT流程，使研发管理变得非常复杂，效率低下。而那个时候，华为的市场竞争压力非常大，每个产品线首先关注的都是如何快速适应市场需求，纷纷表示不愿意按照PDT流程运作，或者实际运作中偷工减料，应付了事。为此，任正非强调，在2001年，对于按照PDT流程运作的产品线可以适当降低对它们在市场绩效方面的考核，但是强调他们推行PDT的质量，并且建立起严格的QA制度，对研发过程作严格监控。第三个问题，就是产品线人员的绩效考核。前面谈到，按照传统思维，员工的考核主要在部门，工作也是部门布置和评估的。但是施行PDT后，员工和部门的关系越来越松散，很多员工长时间在产品线上工作，从办公地点以及工作计划都和部门没有什么关系。而部门领导并不习惯这样管理本部门员工，而且有些部门本身也背有考核指标，依赖所有员工共同完成，因此会用手中掌握的对员工的考核来限制员工过多地参与对产品线有利而对部门无益的工作。为此，华为调整了对员工的考核制度，起初是引入产品线相关考评，但是相关考评只能是部门最终考评的一个参考因素，部门完全可以不理会这个考评，因此仍然出现某个员工在产品线上考评非常出色，可是部门考评却比较差。到我离开华为时，这个状况仍然没有改变，但是，华为一直强调，员工考评迟早会和产品线利益保持一致，这个阶段也许现在已经实现了。我对华为PDT的简要理解就是这些，限于篇幅，很多体会不好在此全部写出来。PDT的思想远非我这个普通基层员工能够全部体会的，借这个机会谈出来就当是工作之余的一个兴趣交流。至于我们公司是否适合IPD模式或者如何推行IPD，我不敢妄自评论。产品研发需要系统性的解决方案一、国内企业产品研发的现状和问题2004年国内手机厂商由于缺乏核心技术，产品缺乏持续竞争力，导致业绩集体下滑，库存积压严重。据CCID统计，国产手机2004年上半市场占有率仍有50％，但统计6月份销售量时，市场占有率只剩下38％。2004年11月份，TCL手机在中国市场的销量较去年同月下跌约58％。波导2004年上半年底的库存为20.3亿，几乎占总资产42亿元的一半。国产手机产业的风光不再，再一次引起人们对核心技术和核心竞争力的深思。汽车产业最近几年发展迅猛，但国内为数不多的自主品牌汽车企业难成气候，尤其是缺乏具有自主知识产权、支撑汽车产品开发的产品平台。在汽车零部件行业，中国有1400多家零部件商分散在全国各地，但年销售总额仅为500亿元人民币左右，而德国博世公司的年销售总额将近2500亿元人民币。谈到中国汽车零部件行业主要存在的问题，博世（中国）有限公司总裁包善恒先生分析道：国产零部件整体发展滞后于整车发展，数量庞大的生产商形成了各自独立的配套体系。尤其是对高新技术与产品的开发与国外同行相比还有很大不足，尚未形成与主机厂同步的研发能力。由于缺乏核心产品平台和零部件配套能力，中国汽车产业受制于人的局面还将长期存在。汽车产业的现状足以让我们对以市场换技术的思路进行反思。机电产业是传统工业的支柱，据统计，全球有五万亿美元的机电产业。但国内机电企业普遍存在着产品档次不高、技术含量不高、质量不高的问题。在彩电、空调等消费电子行业，国内企业的低价搏杀实在是无奈的选择。机械行业的情况也许更糟。原机械工业部副部长项南在澳大利亚的内燃机展览会上看到：美国卡特彼勒公司的柴油机放在台子上，底下铺着红色的地毯。参观时，他们开起来，什么问题也没有，声音也非常柔和。而我们的柴油机，放在展厅的水泥地上，周围还要铺上木屑，那是因为漏油太多，会把地上弄脏。同样马力柴油机，我们的卖价不到他们的十分之一。当我们津津乐道于中国成为世界工厂时，也不得不陷入对低附加值式的中国制造的沉思。以上现象代表了国内各行业和企业的普遍情况，产品研发的薄弱是造成这些问题的根本原因。而且，国内企业产品研发的薄弱不仅是单一环节的薄弱，而是从核心技术、子系统/零部件、产品平台到最终产品整个链条都薄弱，当然越是到底层（如核心技术）越薄弱。如果把企业比喻为一辆马车，那么营销和研发就是马车的两个轮子。中国企业经历了从计划经济到市场经济的转变。在转型的过程中，企业认识了市场，认识了竞争，认识了营销（Marketing&Sales）的重要性，给企业这架马车装上了一个不错的营销轮子。但研发轮子依然是那