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基于战略的任职资格系统*什么是任职资格＊任职资格系统与企业核心能力＊任职资格系统的基本框架＊任职资格系统设计的方法＊员工职业发展通道与级别角色定义＊任职资格管理第3章第1节什么是任职资格为了更好地理解什么是企业的任职资格，我们在给任职资格定义之前，先了解一下现实中一些企业的任职资格划分实例。案例一某企业为了支持新的经营战略的展开，决定构建新的人力资源开发与管理体系，构建新的人力资源开发与管理体系的基础是任职资格系统的建立，建立任职资格系统从任职资格划分开始。于是该企业将现有2000多个职闰划分为5个职类，21个职种．4个职层。具体职类．职种．职层划分见图3－1。职类职种职层薪等管理类专业类市场类技术类作业类管理经营执行计划统计财务金融人力资源安全管理专项研究专项管理物资采购营销营销支持销销研发设计质量管理工艺技术工程技术IT技术技工操作工核心层121110中坚层9876骨干层54基础层321职位图3－1某企业任职资格划分图案例二某企业在对任职资格进行了划分的基础上，根据不同职类的工作性质特点，以职类为单位对任职角色进行划分，如专业类从低级向高级依次将任职角色划分为四级职员．本级职员．二级职员．一级职员．高级职员和资深职员六个层级的任职角色。见表3－1。表3－1某企业任职角色划分表职类职层职等管理类专业类市场类技术类作业类核心层12董事长．副董事长．总裁．副总裁．各产业企业正（副）总经理1110资深职员中坚层9企业公司总部各职能部长．副部长．各成员企业总经理．各区域办事处主任．产业企业各部门经理等资深职员资深职员高级职员8资深职员资深职员高级职员7高级职员高级职员高级职员6高级职员高级职员高级职员骨干层5执行层管理者执行层管理者一级职员二级职员一级职员二级职员一级职员二级职员一级技工二级技工4基础层3三级职员三级职员三级职员二级技工2三级职员三级职员三级职员三级技工1四级职员四级职员四级职员三级技工不同的任职角色需要具备与其所担当的工作职责要求相应的知识．技能和经验等，才能任工作，并产生应有的绩效。这种任职角色的素质要求，就是所谓任职资格。1任职资格定义上述案例说明，任职资格是指从事某一职种任职角色的人所必须具备的知识．经验．技能．素质与行为之总和。其具体内容如图3－2所示。*知识结构－学历背景－广度与深度＊知识与经验的互补性*技能2*技能结构－人际关系技能－解决问题的能力－协作能力－信息管理能力－学习能力－其他特殊技能*素质3*个性＊价值观＊内驱力*行为4*行为模块＊行为要项*行为标准是完成某一业务领域内工作活动的成功行为的总和*知识与经验1任职资格＊知识与经验＊技能＊素质＊行为相同或相似性图3－2任职资格定义2与任职资格相关的概念关于任职资格的要领目前尚无统一定义，它与职类．职种．职层．职等，职级，职位密切相关，为了在实践中便于操作，我们对上述要领作了如下界定，见表3－2任职资格相关要领表，形成了和君创业独特的与任职资格相关的概念体系。3－2任职资格相关概念表用语定义职类是一组职位的集合，这些职位要求任职者需具备的资格条件的种类．承担的职责．绩效标准，薪酬要素等管控激励方式，以及在组织中与其他职位的分工汇报关系相同或相似职种对同职类职闰进行细分归并而成，这些职位分别承担相同业务板块功能与责任职层将同职类职位按照任职者具备的资格条件以及承担职责大小的差异程度进行分层归并而成。这些职位在绩效标准．薪酬要素等管控激励方式以及与其他职位的分工汇报关系存在差异。职等／职极运用于薪酬体系中的概念，职等与职级区间的确定要根据人力资源战略．企业规模．支付能力．人力资源现状等因素确定职位是一系列工作／任务的集合。职位强调的是以“事“为中心，而不是担任该职位的“人“第2节任职资格系统与企业核心能力1任职资格要体现企业战略对核心能力的要求改革开放以来，中国企业面临的发展机会是空前。企业在机会面前总是不断地制定新的经营战略，力图抓住大机会。但是中国的多数企业面对机会，有了战略却往往力不从心，战略目标定得很高，却常常落空，究其原因，多数企业不是因为资金不足，政府支持不到位等资源不足而使战略落空的，而是这些企业缺乏相庆的人力资源和经营管理能力，缺乏与竞争对手相比拼的核心能力。企业如何形成与战略相适应的核心能力，核心能力的源泉在哪里？这是关系到企业经营战略能否实现的关键问题。企业的核心能力来自企业独特的经营运作方式和员工所必须具备的核心技能与专长。规范企业的业务运作模式．业务流程和组织结构；按业务规范帛定的企业员工的行为标准以及在此基础上派生出的企业员工任职资格标准是企业核心能力的保证。企业要提升自身的核心能力以适应战略的要求，就必须及时规范企业的组织模式，即业务动作模式．业务流程．组织结构及员工行为标准，并按照员工任职资格要求选人．用人．育人和留人。让具备适应战略要求的人才进入合适的岗位，发挥应有的作用。这样的企业才能真正拥有自己的核心能力和竞争力，企业才能不断地改善绩产，实现企业经营战略的可持续发展。当企业的战略作了大的调整或重新制定了新的企业战略时，企业组织需作相应的调整或变革，员工的任职资格体系和标准也须相庆的变动和提高。如图3－3所示。素质要求行为能力行为方式组织结构业务运作流程业务运作模式非财务目标财务目标原任职资格要求原组织模式原企业战略＊动机＊个性＊兴趣＊知识＊技能＊经验＊工作活动＊工作规范＊工作质量＊客户＊内部经营＊学习与成长＊收入＊利润＊成本任职资格要求提升组织变革新战略素质要求行为能力行为方式组织结构业务运作流程业务运作模式非财务目标财务目标原任职资格要求原组织模式原企业战略＊动机＊个性＊兴趣＊知识＊技能＊经验＊工作活动＊工作规范＊工作质量＊客户＊内部经营＊学习与成长＊收入＊利润＊成本企业核心能力的提升实现企业战略图3－3任职资格与组织模式．企业战略关系图2企业核心能力是职类职种能力均衡发展的结果企业核心能力的形成是建立在任职资格体系中各职类职种职位能力的均衡发展的基础之上的。企业检点自身经营能力不足时需以职类，职种，职位，职层为单位进行，逐一找出它们中的题点并加以改进。（见图3－4）3－4任职资格体系企业的核心能力管理能力管理服务能力市场营销能力技术能力作业能力经营管理监督执行计划统计人力资源财经文化管理商务文化管理质检质保现场技术研发专项技术技工辅助工职类职种职位职位体系能力的均衡发展能力相对稳定能力灵活变化图3－4说明任职资格要体现企业战略对核心能力的要求。任职资格如何体同企业核心能力？企业的任职资格要求由两部分组成：行为能力与素质要求。行为能力包括适应战略要求的知识．技能和经验等；素质要求是指适合从事某一职类．职种．职位．职层任职要求的人的动机．个性．兴趣与偏好．价值观．人生观等等。从事不同职类．职种．职层的工作的人所需的素质要求与行为能力是不同的，如技术类工作的性质与特点，工作方式与方法同营销类工作的性质与特点，工作方式与方法相比存在很大的差异，因而对从事技术类工作的员工素质要求，行为能力要求与从事类工作的员工的素质要求．行为能力要求存在较大的不同；同一职类不同职种．职层的员工在任职资格要求上也有一定的偏重；同一职种不同职位上的员工任职资格原则上应该相同，这样便于同职种内员工的职位调配．轮换和工作协同等。同一职类．职种的任职资格要求在企业战略相对不变的情况下，相对保持稳定。各职位的具体任职资格要求，可在不违反职类．职种的任职资格要求基础上，随组织机构调整有一定的灵活性，即可以因组织或人事上的安排而进行若干特定的要求。企业在进行人力资源开发与管理中要注重各职类．职种．职层员工能力的均衡发展，各职类．职种员工任职能力都要符合战略要求，尤其是企业管理类人员，技术类人员和销售类人员的能力一定要协调发展。只有这样才能使企业获得持续的发展能力。企业高层管理者的领导能力是牵引企业员工任职能力成长的核心力量。3企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的在基于能力的人力资源开发与管理体系中企业员工是如何完成职业发展的呢？如图3－5所示。一级资格评价三级资格评价二级行为评价二级资格评价一级行为评价三级职员二级职员一级职员调岗留岗留岗调岗留岗留岗上岗工资上调工资下调工资上调工资下调工资定级改进与培训改进与培训新员工培训待岗中心为“是“为“否“图3－5员工职业发展进程图