基于金字塔原理的供电企业文化构建探究

1基于金字塔原理的供电企业文化构建探究【摘要】人们贯以“文化人”这个词来形容某个人的气质、知识涵养等品质，显然，“文化人”是对一个人品味的高度评价。文化人更重要的是要体现表里如一的素质，不但外表象有文化的样子，而且肚子里的确有货；同样，在谈到某个企业有文化时，说明这家企业不但会经营，而且还是个有文化的企业。本文将以金字塔原理为基础，从企业职工、老板在企业文化建设中扮演的角色，班组文化和企业文化的关系，最后升华到公司品牌形象层面对企业文化的建设进行由点及面地深入剖析。【关键词】企业文化金字塔原理职工老板班组文化品牌形象一、前言企业有人才，还必须要有环境，如果没有一个适合人才发挥的环境，即使最优秀的人才也会在无意中被浪费。企业文化能打造出良好的自然环境和人文环境，能让每位员工都能感受到本企业的价值和追求，从而自觉约束并规范自己的行动。通过企业文化使全体职工形成一种强烈的价值认同感，使职工爱岗敬业，遵章守纪，把生产、经营、管理视为自身使命，把个人价值观与企业的价值观融为一体，形成共同的价值取向。提高企业的合力和前瞻性，才能把企业做大做强。也正如毛主席所言：“一个没有文化的军队是愚蠢的军队。”事实上，一个没有文化的企业是愚蠢的企业。二、企业文化中的金字塔原理2.1企业文化的定义虽然时下很多人都在谈论企业文化，但鲜有人能把企业文化说透。其实相比企业战略、管理、绩效考核而言，谈企业文化是最难的，企业文化是抽象的，甚至可以说企业文化是不可轻言的，它是一个企业达到成熟之后自然散发出来的魅力，绝不是靠涂脂抹粉能实现的。那什么是企业文化呢？纵观前人对企业文化的定义，我们可以发现虽然在观点和表述上有差异，但也存在基本的共识，那就是将企业文化的核心定为价值观或其相关表述。表1企业文化的定义①学者（年代）企业文化的定义霍夫斯泰德（1980）组织的心智程序迪尔和肯尼迪（1982）组织所信奉的主要价值观彼得斯和沃特曼（1982）所有员工共同遵守的价值观念，即众人心悦诚服的行事准则丹尼森（1984）价值、信念及行为模式，一个组织的核心认同戴尔（1985）组织内成员所共有的人为产物、观点、价值和假设沙因（1985）一组成员们共同享有的基本预设，并且成功地运用在实践当中。并当做正确的解决问题的感知、思考和感觉方式教给新成员。马丁（1985）企业成员共同拥有的，指导其行为的态度、价值和信念组合海能（1988）企业的价值观和行为准则，它们是组织成员共同的思想体系河野丰弘（1990）企业成员共有的价值观念、行为模式和企业精神等的总称科特和赫斯克特（1997）共同拥有的企业价值观念和经营实践，共同的文化现象罗宾斯（2005）成员共有的一套意义共享的体系，使之区别于其他组织2综上所述，本文采纳的是MIT的沙因（EdgarSchein）于1992年所著的《组织文化和领导力》一书关于企业文化观点的表述：企业文化是一群人在解决适应环境和内部团结的问题时习得的、成体系的一系列基本预设。这些预设在实践中被运用得卓有成效，所以被认为是正确的，被当做解决问题时的正确的感知、思考和感觉的方式教给新成员。他还有一个著名的说明企业文化的三个层次的睡莲模型——水面上的花和叶是企业文化的外显形式，包括组织的架构和各种制度、程序；中间是睡莲的枝和梗，是各种公开倡导的价值观，包括使命、目的、行为规范等；最下面是睡莲的根，是各种视为当然的、下意识的信念、观念和知觉。简而言之，企业文化是基于预设的价值观，这些价值观产生制度，约束行为。图1文化的层次模型②2.2企业文化的功能和作用日本管理之神松下幸之助曾说，当你领导十个人的时候，你要走在最前面，领着大家去干；当你领导一百个人的时候，你应该在中间，协调周围的各种关系；当你领导一千个人的时候，你必须在后面，掌握全局，把握方向！当你领导一万个人的时候，那么你唯一能做的事就是祈求上天保佑！当你领导一万个人的时候，真的只能祈求上天保佑？当然不是，这时该是企业文化制胜的时候了。作为一个系统，企业文化拥有特定的功能。这是企业文化系统存在的基本条件之一。企业文化的兴起，很大程度上正是由于企业文化对“企业疾病有很多神奇的康复能力”。③实践已证明，企业文化对企业经营的成败关系极大。优秀的企业之所以优秀，往往是因为它们具有独特的文化特质，能发挥企业文化的正向功能。①根据约翰·科特《企业文化与经营业绩》④企业文化与企业经营业绩之间存在一定的正相关性参见图2可见的组织架构和过程（很难以此了解组织文化）组织表象层战略、目标及经营哲学（外显的判断）外显价值观层潜意识的或想当然的信仰、知觉、思想和感觉等（价值与行为的终极来源）基本潜在假设层3-100-50050100150-2-1.5-1-0.500.511.522.533.544.55纯收益指数投资资本平均收益指数企业文化分值多项式(纯收益指数)纯收益指数2418-8622403331266-219212980133920投资资本平均收益指数55-013163171052191022101959企业文化分值43133244104432432美航花旗东航惠普百事联合波音杜邦美洲曼哈顿IBM壳牌华盛顿王安沃尔玛黄金美孚图2企业文化与企业长期经营业绩之间的相关性统计表从图2的分析可以看出，企业文化与企业长期经营业绩之间存在着正相关性，企业文化是企业形成核心竞争力、促进企业持续发展的动力源泉。企业文化的功能，虽有积极的一面，但如果把握不当，也可能带来不利的影响，产生负向功能。①⑴变革创新的障碍在现代经济激烈的竞争环境下，企业战略环境的变化在不断调整，企业自身也处于一个不断发展、变化、创新的过程之中。但是企业文化往往是企业精神、经过多年的积淀，经过多年的建设才慢慢形成的，并且具有一定的稳定性和长期性，从而容易形成思维和行为的定式和惯性，阻碍企业变革和创新的步伐。⑵多样化的障碍随着世界经济全球化的加剧，人才不断的进出，不仅来自不同国度的人往往具有不同的文化价值观念，而且统一国家不同地域的人也会因个性、观念方面的不同而存在一定的差异。但是企业文化具有一定的强制性，为了形成强有力的文化，企业文化要求全体员工具有一致性，这里就产生了一种矛盾。⑶兼并和收购的障碍现代环境下的激烈竞争呼唤一种合作，需要强强联手，需要公司之间的兼并和收购，以利于资源的优化配置。往往公司之间的兼并和收购考虑的是速成的优势和相互产品的协调性，忽略了双方文化内涵的融合，但也有可能因为这样的疏忽而对合并后的企业带来灾难性的影响。正如彼得·德鲁克所言，兼并必须“意气相投”。可见，在企业中，往往需要存在多样的文化。一旦环境改变，旧的文化不能适应变化时，又不能马上建立起新的文化，就可以从已经存在的多种文化中寻找适合新环境的文化，并将之不断发展，作为新的企业文化。这样，企业成员也不会很难适应。企业文化是企业发展的灵魂，是企业管理的最高境界。先进的企业文化不仅是一种精神境界，更是一种酝藏着巨大能量的先进生产力。正如松下幸之助，一个具有远见卓识的企业家，都把加强企业文化建设作为提高职工素质、凝聚人心、推动企业文明建设的系统工程来抓。任何一个企业都讲效益，而抓效益必须先抓人才，以人为本，才能激发潜能。4三、供电系统企业文化的背景3.1供电系统企业文化的现状我国电力行业企业文化现状特征如下：文化基因清晰，有良好的文化积淀，但缺乏系统提炼。纵观电力企业的发展，是一部高素质的团队团结务实、拼搏奋斗的历史，半个世纪的发展积淀出诸多优秀的文化元素，突出表现为吃苦耐劳、团结务实的工作态度，学习进取的精神，但缺乏系统的总结提炼及宣传，也尚未形成文字资料，这些优秀的文化基因蕴含于员工队伍，并融入在日常的工作及管理行为中，在缺乏外部刺激的情况下，员工对此已比较漠然，在新的竞争环境下，应继承并强化电力企业优秀的文化积淀。缺乏清晰的远景目标，远景的认知度和认同度较低。由于体制结构和缺乏竞争的市场环境等因素，员工对电力企业的长远发展关注不够，并且电力企业未形成清晰明确的远景目标及规划，造成员工对远景目标的认知度和认同度都较低，但对组织的未来仍充满信心。3.2供电系统企业文化的基本特征首先，供电企业文化以“人民电业为人民”的宗旨为核心,是一种社会效益至上的企业文化。具体来说：服务文化在供电企业文化中占有极其重要的位置。供电企业产品就是通过为用户提供服务来实现其价值。相比其它企业，供电企业文化有如下基本特征：公益性与利润性相统一。作为国民经济大动脉的供电企业，是社会再生产的一个重要中间环节，是社会生产和生活的基础设施。这就要求供电部门在取得经济效益的同时，应当满足日益增长的社会的用电需要，提高社会公共利益，发挥供电企业的作用，为社会、用户提供安全、优质的能源和一流的服务。这两者并不是对立的，供电企业努力实现“处处通电，家家用电”的目标，体现了公益性；同时也占领了核心市场，占据了价值链中最有价值的客户群和价值最大的业务领域，实现了企业利润的最大化。供电企业应像重视核心市场那样，重视开发、服务“边沿市场”，开展无歧视供电，最大范围地满足客户和社会需要。其次，供电企业文化建设以突出安全生产、经营服务为重点，供电企业文化的基础价值理念应当是：安全理念。它是供电企业最为重要的、也是建设、完善和发展最好的传统的价值理念，“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，已深入到每位电力职工心中，安全管理工作是供电企业最为重要的工作之一。质量理念。它是与安全理念有紧密联系的价值理念，也是供电企业的传统理念之一。供电企业文化应倡导质量理念，为社会提供高质量的电能，这就要求供电企业每一个员工具有高度的责任感、事业心和高超的职业技能。服务理念。供电企业属于社会公用型行业，优质服务应是供电企业文化着重强调的观念。作为供电企业的每一位员工应具备强烈的服务意识，树立“客户就是上帝”的观念，真诚而高效地为客户服务，赢得了供电企业的经济效益和社会效益。四、如何建设企业文化企业文化的建设要以人为本，这里所说的人，除了普通职工之外，还包括企业老板，员工和老板是企业的有机组成部分。企业往往可以分为几个只能部门（班组），工作职责相同的部分员工就组成了班组。同时，当一个企业发展到一定阶段，必然要形成自身的品牌特色，这也是企业文化形成的必经之路。本文将从员工和老板、班组建设以及企业品牌的打造三方面，结合金字塔原理，由点及面，从下而上地企业文化建设进行深刻分析。5图3基于金字塔原理的企业文化构成简图4.1以人为本，促进企业文化建设一切管理都离不开人，管理的根本在于人。在企业里，只要抓住了“人”，也就抓住了企业生存和发展的根本，也就抓住了企业的希望。所以说，企业文化是以人为本的文化。以人为本并非以所有的人为本，也不是以空泛的人性为本，而是以“人才”为本，以秉承企业价值观的人为本。企业文化坚持以人为本，为构建和谐企业奠定了良好的群众基础。企业文化建设的目的是促进人的全面发展，和谐文化将人置于管理的中心，不但将人看做生产力，更要看做企业发展的目的，只有这样，才能在企业内部努力营造有利于员工创造和协调发展的文化环境。图4企业文化建设循环图⑤4.1.1老板文化和企业文化的关系从图4的企业文化建设循环图可以看出，企业家作为企业文化的直接受益者和第一传播者，其在企业文化建设的过程中有着举足轻重的地位。虽然老板文化涉及到领导文化、管理文化等诸多方面，但建立企业家文化的关键是在公司和业界树立起可信任的雇主的名声。这看起来很简单的一条要求，大多数雇主为了眼前利益，却往往做不到。最简单的例子是计件工资。雇主和雇员先定了一个价，比如说，10元钱一双鞋，简单得不能再简单的一个承诺。但实际上，当雇员们付出超常的努力工作，拿的工资超过了市场平均工资到一定程度时，比如说，一般工人一个月拿1000元左右，该工厂的工人能拿到10×200=2000（元）左右时，雇主会面临背叛自己承诺的极大诱惑，于是降低计件工资，比如说，降到7.5元钱一双鞋，雇员一个月拿7.5×200=1500（元）左右。原因很简单，门口有的是排队等着拿一个月1000元工资的工人。企业的效益暂时上升了，但他付出的代价是他作为一个