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©華泰文化事業股份有限公司周泰華杜富燕著拥有庞大的管理资料库零售人力資源管理Retailing拥有庞大的管理资料库零售人力資源管理的程序Retailing拥有庞大的管理资料库零售管理概論Chapter8零售人力資源管理8-6零售人力資源管理的程序零售業者所面對的人力資源環境包括：大多數無經驗的工作人員、較長的工作時間、許多的兼職員工、和善變的顧客需求等特性。這些因素時常使得雇用、安排職員和員工的管理有不同的處理方式。Retailing零售人員的人力規劃零售人員的人力規劃是根據組織的發展目標，確定並且評估目前和未來對零售的人力需求來加以制定。工作分析與設計可以提供零售人力需求分析的重要基礎。Retailing零售人員的招募招募是尋找、確認並吸引適任的應徵者的過程，招募工作的目的是尋找出可能的、大量的應徵工作者清單。Retailing零售人員的招募招募方式主要可分成兩種：內部招募外部招募有潛力的員工來源包括：教育機構的畢業生、其它通路成員和競爭者的員工、透過報紙分類廣告、政府輔導就業機構、獵人頭公司或自己前來的應徵者、以及想換新職的現有員工或員工推薦的朋友。8-10來源特質1.公司外部教育機構A.高中、商業學校、獨立學院、大學之畢業生B.適合提供訓練性質的職位、確認其具備適當的教育程度其它通路成員和競爭者A.上游廠商、批發商、製造商、廣告代理公司、競爭對手等的員工B.可降低訓練成本、能從先前公司得到評價及績效、必須再教導其公司政策、若對現有員工因而感到晉昇無望時，則有負面士氣廣告A.報告、商業刊物、專業雜誌B.大量的應徵者、平均應徵者素質可能不高、需加強審查責任、藉刊登應徵者資格而可以降低不符合工作資格之應徵者表8-1招募的來源及特質招募的來源及特質8-11表8-1招募的來源及特質就業輔導機構A.私人組織、專業組織、政府、職業仲介B.必須小心選擇、必須決定誰付報酬、先過濾應徵者、機構職員是專家自行前來的應徵者A.自行前來、寫信自我推薦B.應徵者的素質有很大的變化、必須小心審查8-12招募的來源及特質2.公司內部現在或從前的員工A.昇遷或調任現存的全職或兼職員工、再雇用已離職的員工B.瞭解公司內部政策及職員應擁有的知識、好的士氣、內部管理者給予忠實的評價員工推薦A.朋友、舊識、親屬B.推薦的價值在於誠實及現有員工的判斷表8-1Retailing零售人員的遴選遴選程序包括工作分析及描述、填寫申請表、面試、推薦信、及筆試等，視零售業的特性、工作內容和職位重要性而定。用人單位將以上諸項目整合分析後再決定錄用人選。Retailing零售人員的遴選工作分析(JobAnalysis)在於收集每一工作的功能及工作者條件等方面的資料。它可作為選擇員工、建立工作執行標準、及薪資管理的依據。工作分析後即可撰寫工作說明書，傳統的工作說明書包括職稱、主管與部屬間的督導關係、工作分派、特殊功能、應付的責任與應享的權利等。Retailing零售人員的遴選由於傳統工作說明書的使用僅在於限制員工活動於所陳述的規範內，既無說明相對的職責，且無法使員工成長當今許多專家推崇使用目標導向的工作說明書，其內容除包括工作的基本功能外、也陳述每一工作與達成公司目標間之關係、各職位間的相互依賴性、以及資訊的流通途徑。Retailing零售人員的訓練新進員工首次加入公司，必須接受職前訓練，內容包括該公司的歷史及政策、所分配的工作內容、報酬、指揮體系、和工作責任等。此外，新進員工要向同伴自我介紹。Retailing零售人員的訓練正規的訓練計畫係用來教導新進及現有人員如何發揮工作效率及改善現況，共可分為技術類、人際關係類和解決問題類三種訓練。例：為期1-2天的銷售概況分析、收銀機的操作、個人推銷技巧；或為期數月，為管理階層設計的全方位零售業運作的課程。Retailing零售人員的訓練例：7-Eleven連鎖便利商店，有完整的訓練計畫，它提供助理業務員、業務員、副店長、店長不同階段的訓練，使有心的員工可成為未來部門管理人。Retailing零售人員的訓練訓練計畫的實施可分為三階段：1.訓練需求的確認；2.策劃適當的訓練法；3.評估訓練的成果。在需求確任後，接著便要決定：何時開始訓練？訓練多久？對新進人員及現有員工各採用何種訓練計畫？內容如何？Retailing零售人員的訓練每一訓練計畫由誰引導？(管理者、同事、公司訓練部門)訓練地點在哪裡？(在工作場所或訓練教室)透過哪些教材？(講義、影片、現場學習、討論、個案等)如何衡量訓練後的效果？Retailing零售人員的訓練訓練在於幫助員工或取某依工作職位與技術，使其能勝任其職位；發展是幫助員工具有擔任未來職務的工作技能。主管應該擔負員工的訓練與發展責任，並提供其機會。Retailing零售人員的績效評估績效評估是一種針對員工個人工作表現的評價評估的結果可以作為升遷、加薪、分紅利的基礎也可以作為是否需加強技術和能力的訓練，或是調整職務、甚至中止雇用的參考。績效評估必需公平、客觀。Retailing零售人員的績效評估零售人員的工作可分為內勤和外勤二類前者多在公司內部做規劃、存貨管理之類的工作，故其評估工作在公司內部進行即可。後者則因大量接觸顧客，故其績效表現除直接反映於銷售業績外，也應來自於顧客的評價。Retailing零售人員的薪酬國內大多數的零售業都是規模較小的零售商，很少有完善的薪酬制度。通常只按鄰近商店的一般行情付薪水和佣金，即使偶有特別的福利也多是老闆即興之作。至於較大型的零售業，由於員工人數多、職位複雜，便有需要將薪酬制度化。Retailing零售人員的薪酬薪酬包含直接金錢給付(如薪水、佣金和紅利)間接給付(如付薪的休假、健康和生活保險基金、以及退休金計劃等)利益分享計劃非金錢式的方法，包括稱讚與升遷。Retailing固定薪資制員工的薪資並不直接與銷售量有關連，而是與工作時間的長短有關例如週薪、月薪或年薪員工對領取固定薪水感到較有保障雇主則擔心員工缺少努力工作的誘因、工作品質較難掌握，且即使在淡季或不景氣時，這些固定的費用還是得支出Retailing完全的佣金制度工資直接與銷售量有所關連，而沒有固定金額的收入對零售商較有彈性，沒有固定的成本負擔，且可誘導員工努力銷售。但對零售商較不利的是，無法完全控制員工績效及低工資員工的離職風險、且難以掌握不穩定的零售成本。Retailing賀茲伯格的激勵-保健因子理論依據心理學家賀茲伯格(Herzberg)的激勵─保健因子理論，員工對工作的態度是影響其績效表現的關鍵因素，某些特徵(激勵因子)與工作滿意有一致的關係，另些特徵(保健因子)則和工作不滿意存有一致的關係。Retailing就薪酬而言，直接的金錢給付係維持基本生活所需，故屬於保健因子，若未得到滿足，則員工會對其工作表現不滿意。其他非金錢的間接給付薪酬，包括付薪的休假、保險給付、不扣薪的事病假、交通車......等，則可能因各公司福利政策而有不同的待遇。賀茲伯格的激勵-保健因子理論Retailing拥有庞大的管理资料库零售管理概論Chapter8零售人力資源管理8-31零售人員管理實務謹慎的雇用程序事先規劃人力需求採用工作標準化和交互訓練訂定員工績效標準設計獎勵制度多雇用全職員工慎重採用自助式服務追蹤考核員工的出勤狀況、服務狀況及工作效率定期調查顧客滿意情況，並據以改善營運流程Retailing零售人員管理實務人事成本佔零售業總成本的比例比製造商高很多。由於零售工作及時間的特性造成較高的員工流動率，雖然產業的生產力不斷提高，但產業在技術上之精進比僱用人員的進步更加快速，故許多零售業仍是人力密集的產業。Retailing零售人員管理實務較差的銷售人員可能沒有良好的銷售技巧，會有對顧客不親切、交易發生錯誤和其他的成本損失的情形發生。甚者，人力的安排容易受顧客需求的無法預期的變動而有所影響Retailing零售人員管理實務零售人員的生產力表現即是績效，評估該績效的方法很多，人效即是一例。所謂人效，是指零售商店一年的營業額除以該店的員工數，人效可作為零售業評估其人力資源