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第六章决策（2011年名词解释）决策是管理的本质，管理的各项职能——计划、组织、领导、控制、创新都离不开决策。第一节决策的定义、原则与依据一、决策的定义一种简单的定义是，从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。一种较具体的定义是“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。”决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。对于这一定义，可作如下解释：1、决策的主体是管理者。2、决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。3、决策的目的是解决问题或利用机会。二、决策的原则（2010年简述题：决策中为什么要遵守“满意原则”？）1、决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使得决策达到最优，必须：（1）容易获得与决策有关的全部信息（2）真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案（3）准确预期到每个方案在未来的执行结果2、现实中上述条件往往得不到满足。具体来说：（1）组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映着一切情况的信息。（2）对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能指定数量有限的方案。（3）任何方案都是在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。三、决策的依据——信息（信息的数量和质量直接影响决策水平）第二节决策的类型和特点一、决策的类型（一）长期决策和短期决策1、长期决策：指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如、投资方向的选择2、短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。又称“短期战术决策”如、物资储备、生产中资源配置等问题。（二）战略决策、战术决策与业务决策1、战略决策：对组织最重要，涉及组织长远发展和长远目标的决策，方方面面，具有长远性和方向性，如、组织目标、方针的确定2、战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。3、业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。（三）集体决策与个人决策相对于个人决策，集体决策有一些优点：a、能更大范围的汇总信息b、能得到更多的认同c、能拟定更多的备选方案d、能更好地沟通e、能做出更好的决策等（四）初始决策和追踪决策初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。追踪决策是非零点决策。（五）程序化决策与非程序化决策1、程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”。2、非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”。（六）确定型决策、不确定型决策、风险型决策1、确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较。2、风险型决策：——“随机决策”。在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。3、不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。二、决策的特点：①目的性：任何决策都包含着目标的确定；②可行性：每个决策的方案都有一定的可行性；③选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策；④满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优”；⑤过程性：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合；在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程。⑥动态性：决策不仅是一个过程，而且是一个不断循环的过程。第三节决策的理论一、古典决策理论，又称“规范决策理论”观点：认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。主要内容：1、决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；2、决策者充分了解有关备选方案的情况；3、决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；4、决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。假设：作为决策者的“管理者”都是“完全理性的”。局限性：古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动。二、行为决策理论主要内容：1、人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的；2、决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑方法的运用；3、由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解；4、在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用；5、决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。三、回溯决策理论，或称隐含最爱理论观点：把思考的重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化的问题。第四节决策的过程与影响因素一、决策的过程1、识别机会或诊断问题2、识别目标3、拟定备选方案4、评估备选方案5、作出决定6、选择实施战略7、监督与评估二、决策的影响因素：（一）环境1、环境的特点影响着组织的活动选择。2、对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择。（二）过去的决策一般情况下，决策不是一张白纸上的初始决策而是对初始决策的完善和调整或改变。过去的决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与现任决策者的关系情况。（三）决策者对风险的态度喜好风险的人通常会选择风险程度较高但收益也较高的行动方案；而厌恶风险的人通常会选取较安全同时收益水平也较低的行动方案。（四）伦理决策者是否重视伦理以及采用何种标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策。（五）组织文化组织文化会影响到成员对待变化的态度，进而影响一个组织对方案的选择和实施。（六）时间美国学者威廉和大卫把决策分为：时间敏感型决策和知识敏感型决策。时间敏感型决策是指那些必须迅速做出的决策，这类决策对速度的要求甚于一切。第五节决策的方法一、集体决策方法（一）头脑风暴法方法：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言4项原则：1、对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内2、建议越多越好，在此阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说什么3、鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好4、可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力时间1—2小时；参加者5—6人为宜。（二）名义小组技术方法：召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，再对所有方案进行投票，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。（三）德尔菲技术步骤：1、设法取得有关专家的合作2、把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己的意见并对实现新技术突破所需德时间作出估计。3、在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家。4、让他们再次进行分析并发表意见，如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案。运用该技术的关键：1、选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题和机会的性质2、决定适当的专家人数，一般10～50人较好3、拟定好意见征询表二、有关活动方向的决策方法（一）经营单位组合分析法（1）该法由美国波士顿咨询公司建立，其基本思想是，大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品-市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向。（2）根据相对竞争地位和业务增长率，可把企业的经营单位分成四大类：①“金牛”经营单位的特征是市场占有率高，而业务增长率较低。“金牛”经营单位所产生的大量的现金可以满足企业的经营需要。②“明星”经营单位的市场占有率和业务增长率都较高，因而所需要的和所产生的现金都很多，企业应投入必要的资金，增加它的生产规模。③“幼童”经营单位的业务增长率较高，而目前的市场占有率较低，这可能是企业刚刚开发的很有前途的领域，企业面临的选择是投入必要的资金，以提高市场份额，使其转变为“明星”，或者如果认为刚刚开发的领域不能转变成“明星”，则应及时放弃该领域。④“瘦狗”经营单位的特征是市场份额和业务增长率都较低，对这种不景气的经营单位，企业应采取收缩或放弃的战略。（3）经营单位组合分析法的步骤：①把企业分成不同的经营单位②计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率③根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模④绘制企业的经营单位组合图⑤根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向。（二）政策指导矩阵政策指导矩阵是从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征，把企业的经营单位分成九大类：①处于区域1和4的经营单位竞争能力较强，市场前景也较好。应优先发展这些经营单位，确保它们获取足够的资源，以维持自身的有利市场地位。②处于区域2的经营单位虽然市场前景较好，但企业利用不够，应分配给这些经营单位更多的资源以提高其竞争能力。③处于区域3的经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱。最有前途的应得到迅速发展，其余的则需逐步淘汰。④处于区域5的经营单位一般在市场上有2-4个强有力的竞争对手，应分配给这些经营单位足够的资源以使他们随着市场的发展而发展。⑤处于区域6和8的经营单位市场吸引力不强且竞争能力较弱，应缓慢放弃这些经营单位。⑥处于区域7的经营单位竞争能力较强但市场前景不容乐观。这些经营单位本身不应得到发展，但可利用他们为其他经营单位提供资金支持。⑦处于区域9的经营单位市场前景暗淡且竞争能力较弱。应尽快放弃这些经营单位。三、有关活动方案的决策方法（一）确定型决策方法在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采取确定型决策方法。常用的确定型决策方法有：1、线性规划2、量本利分析（二）风险型决策方法在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则须采用风险型决策方法。常用的风险型决策方法是决策树法。（三）不确定型决策方法在比较和选择活动方案时，如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则须采用不确定型决策方法。常用的不确定型决策方法有：1、小中取大法2、大中取小法3、最小最大后悔值法2011年案例题：结合决策制定过程和方法，讨论决策制定的过程和标准如何保证决策的正确。