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工程管理期末-案例分析学院：信息与通信工程学院班级：姓名：学号：工程管理案例分析案例：某SDH通信传输设备安装工程在旧机房内施工，共安装5个站，其中3个中继站，2个终端站，光缆线路利旧，合同工期要求30天，计划投资50万。假设终端站安装需要10人10天完成，本机测试一套仪表需2人五天完成；中继站安装需3人3天完成，本机测试一套仪表需2人10天完成；系统测试一套仪表需2人10天完成（本机测试和系统测试不能同时进行），只配备一套测试仪表。工程准备、转移时间含在安装测试时间之内。工作分解如下表：工作代号工作持续时间紧前工序A终端站1安装10B终端站1本机测试5AJC终端站2安装10D终端站2本机测试5BCE中继站1安装3F中继站1本机测试1EG中继站2安装3EH中继站2本机测试1FGI中继站3安装3GJ中继站3本机测试1HIK系统测试10D工程管理期末-案例分析进度管理计划在现代项目管理中，在项目的立项开始，就要使全体参与者都理解项目的目标，并将项目分解成管理要素，使范围的确定、承担.的任务、计划、控制和报告处于可控状态;在项目进展过程中，采用评估和交付跟踪的方式，检验项目完成情况，以确保项目达到预定目标。在进度计划上，项目管理中有严格的进度期限要求，利用网络图来表达项目中各项活动的进度和它们之间的相互关系，确定关键活动与关键路线，以求得最短周期。采用项目管理模式对项目实行全程控制，可确保项目高质量地按进度计划完成。根据现代项目管理理论，进度控制主要过程分为以下几个方面:(1)定义项目的活动识别为实现项目目标所必须开展的项目活动，给出项目活动清单。项目活动定义的方法有多种;，一般用工作分解结构法将一个项目的工作分解成更小、更容易控制的具体活动，制定出项目的活动清单。(2)项目活动的排序识别项目活动清单种各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序进行安排和确定。(3)项目活动工期计算对项目己确定的各种活动所做出的工期长度进行估算。该项工作通常由项目组织中对特定活动最熟悉的个人或群体完成，也可以由计算机模拟进行估算，在由专家审查确定。项目活动工期估算的依据主要有项目活动清单、项目的约束和假设条件、项目资源的数量和质量要求，同时还参考有关各项活动工期的历史信息。项目活动工期估算的主要方法有专家评估法、类比法和模拟法。(4)项目工期计划的编制根据项目活动界定、项目活动顺序，各项活动的工期和所需资源，通过分析和综合平衡制定出项目工期计划，包括确定项目活动起止日期和具体的计划实施方案与措施制定、工期计划变动管理的安排等。计划编制工作的结果是给出项目工期计划文件，包括项目工期计划、项目工期的支持细节、项目进度管理的安排。以上这些项目进度管理的过程与活动及相互影响，又相互关联。每个过程与活动都需要有项目负责人与项目团队付出一定的努力。尽管这些过程与活动在理论上是分阶段的，而且每个阶段都是界限分明，但在实际的项目实施和管理中，它们却是相互交叉和重叠的，甚至可以识别视为一个阶段。工程管理期末-案例分析项目描述工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的，一般来说，进度快就可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度;但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统，工程管理就是要解决好三者之间的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。首先要进行工作排序，工作排序就是通过分析活动之间的依赖关系，为进一步编制切实可行的进度计划做准备。工作排序一般用网络图描述，即所谓的网络分析。进度计划是分析项目活动工作顺序、工作时间和资源需求，编制项目时间进度计划。这里先根据已知条件，为案例中的工作排序，排序之后根据时间和资源，指定进度管理计划。根据案例中的已知条件（紧前工序），可以得到以下三种时间（顺序）进度安排的直项目名称某SDH通信传输设备安装工程项目目标30天完成3个中继站，2个终端站的安装和测试，总投资50万交付物安装完成的旧机房交付物完成准则安装完成后的系统可正常运行并完成相关功能工作描述工作规范依据国家SDH安装规范所需资源估计人力、材料、设备的需求预计重大里程碑安装工程完成日项目负责人审核意见签名：日期：3个中继站，2个终端站的安装和本机测试以及最终的系统测试工程管理期末-案例分析观表示（前两种是工作的顺序，最后一种是进度计划）：①单代号网络图：单代号网络图是以节点及其编号表示工作，以箭线表示工作之间逻辑关系的网络图，并在节点中加注工作代号（有的时候也标注名称和持续时间）。这种网络图通常称为单代号网络（简称AON），这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。用一个圆圈代表一项活动，并将活动名称（代号）写在圆圈中。箭线符号仅用来表示相关活动之间的顺序，不具有其他意义。EFGIHJCABDK②双代号网络图：双代号网络图是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法，这种技术也称为双代号网络AOA，在我国这种方法应用较多。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。F1G3H1B5I3J1D5K10C10A10E3工程管理期末-案例分析③甘特图：甘特图以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。管理者由此可便利地弄清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。event10days20days30daysABCDEFGHIJK工程管理期末-案例分析进度控制措施进度控制是一项全面的、复杂的、综合性的工作。原因是工程实施的各个环节都影响工程进度计划。因此要从各方面采取措施，促进进度控制工作。采用系统工程管理方法，编制网络计划只是第一道工序，最关键的是如何按时间主线进行控制，保证计划的实现。为此，采取进度控制的措施包括:(l)加强组织管理。网络计划在时间安排上是紧凑的，要求参加施工的不同管理部门及管理人员协调配合努力工作。因此，应从全局出发合理组织，统一安排劳力、材料、设备等，在组织上使网络计划成为人人必须遵守的技术文件，为网络计划的实施创造条件。(2)为保证总体目标实现，对工期应着重强调工程项目各分级网络计划控制。严格界定责任，依照管理责任层层制定总体目标、阶段目标、节点目标的综合控制措施，全方位寻找技术与组织、目标与资源、时间与效果的最佳结合点。(3)网络计划的实施效果应与经济责任制挂钩。把网络计划内容、节点时间要求的具体落实，实行逐级负责制，使对实际网络计划目标的执行有责任感和积极性。同时规定网络计划实施效果的考核评定指标，使各分部、分项工程完成日期、形象进度要求、质量、安全、文明施工均达到规定要求。(4)网络计划的编制修改和调整应充分利用计算机，以利于网络计划在执行过程中的动态管理。影响进度的因素1）业主方面的因素业主出于既得利益的驱使，自然对工程项目的工期要求相当紧迫，但操之过急韵对立面却是欲速则不达。为了追求工程进度，一些业主往往在招标文件中不顾一切地压缩施工时间，但不能正确而又合理地给出一个工期要求，从而一开始就造成工程进度控制的被动与先天不足。而在评标定标时，一些业主又常常无法摆正投标标价与工期的关系。那些报价虽然偏高但却是较为合理的投标者在多数情况下被舍弃，而中标对象一般都是标价最低的施工单位。同时，在审查施工单位提交的施工组织计划时，业主方对施工方案的合理性及可行性认识不足，尤其是对工期缩短对工程质量和造价的影响不作充分地考虑，导致虽然压低了标价但进度控制目标却难以实现。目前，施工阶段的监理委托工作一般都是在施工单位确定以后进行的，因而监理工程师对整个工程的招标和评标不清楚，对施工单位的选择和施工单位投标标书的详细情况也不甚了解，从而使监理工程师在整个工程进度的控制中一直处于盲目的地位。而进度控制恰恰是监理工作的三大主要内容之一。2）监理方面的因素“公正、诚信”是监理工作的信条，但一些监理公司在思想认识上往往会存在一定的片面性，认为进度控制是软目标，不如质量、投资那么“硬”;认为工程进度控制主要还是依工程管理期末-案例分析靠施工单位自身的努力，监理工程师即使对工程进度进行控制，作用也不大等等。由于存在这些想法，也便放松了对工程进度的控制。据市场调研，时下不少监理公司对于工程进度的控制，大多采用被动控制的做法。这种方法上的落后和不适应使进度控制的效果大打折扣。以往的理论与实践都证明，进度控制必须采用预控才能产生动能，“多米诺骨牌效应”不仅在工程质量控制上起作用，而且在工程进度控制方面也表现得非常典型，这一点尤需铭记，因为工程施工是按一定规律进行的，是一环套一环，环环相扣的，容不得一丝一毫的淡漠和懈怠。目前，有不少监理公司配备了计算机等现代科技管理手段，但真正意义上用计算机来进行全面进度控制的却并不多，因此也就不能真正做到动态控制。不能及时调整进度计划，做到始终抓住关键工序，也就不能及时地为建设工程在进度下提供咨询和服务。3）施工单位方面的因素根据施工现场监理工程师反映的情况，我们发现施工单位的技术人员普遍缺乏，尤其是有经验的技术人员缺乏更甚，即使是那些在国内知名的大型施工企业也不例外。正是由于技术人员的缺乏，导致不少施工企业对一些技术要求特殊的工序就束手无策，施工方案迟迟编不出来，即使勉强编制出来也是问题成雄，从而大大延误了工期。同时，一些施工企业为了迎合业主的要求，编制的进度计划往往随意性太大。一方面计划与实际的情况相差太大，另一方面如果监理工程师审核不通过，需要重新编制时，编制出的进度计划与原提交的进度计划变化太大，缺乏科学性和合理性。另外，施工单位对工程进度与造价之间的关系往往缺乏清醒的认识，在工程投标时没有考虑造价与工期的辨证关系，而在工程实施过程中，倘若施工进度一旦滞后，当监理工程师提出需要增加人力、设备时，施工单位就提出无法增加人力和设备，否则工程就要亏本的理由，从而导致工程不能按合同期限完成4）其他方面的因素勘察资料不准确，未反映实际地质情况;设计图纸不及时，各专业之间缺乏协调配合，致使各专业之间出现设计矛盾，设计内容不足、设计深度不够;原材料、配套零部件供应不能满足生产需要，生产设备维护、使用不当出现故障无法正常生产。费用管理计划项目费用:指形成项目产品全过程所耗用的各种费用的总和，其中包括：人工费、材料费、机械使用费、管理费、利润、税金等。项目费用管理:在已批准的预算范围内，确保项目保质按期完成。一般包括四个主要过程：1）资源计划：确定用于进行项目工作的各种资源（人力、设备、材料）的种类和数量。2）费用估算：估计完成项目工作所需资源的费用。3）费用预算：将估算出来的全部费用分配给项目的每个工作。4）费用控制：控制项目预算的变更。工程管理期末-案例分析项目成本要素（资源计划）(1)人工费。与各种设备和工具相比，项目中最重要的因素是人。为了支付项目中各类工作人员的工资、奖金和其他福利所组成的薪金，人工费是项目成本中的首要考虑因素。(2)材料费。为了实施建设项目，需要购买各种原材料譬如各类电力电缆、通信电缆、建设所需辅材等，购买原材料的成本汇集起来即组成了材料费。(3)设备费。建设项目不但包括需要从设备供应商处购买的通信设备，还包括建设过程中与后期调试中需要购买或租用的施工设备、测试设备，以及自有设备的折旧费，还包括建设期间的运输费、修理费等，汇集起来组成了设备费。(4)分包费(顾问费)。在某些情况下，建设项目的部分工作内容需要分包其他承包商，所需费用即分包费。(5)其他费用。项目实施过程中发生的其他费用，例如:传输工程中的管理费、设计费、监理费、经办部分业务所需手续费等。费用估算及预算假设本工程安装人员费用100元/（人·.天）；测试人员200元/（人·天）；测试仪表2000元/（套.·天）；仪表