员工薪酬体系的构建与应用

吉林森工集团建筑工程有际责任公司员工薪酬体系的构建与应用第一章公司简介1.1吉林森工集团建筑工程有限责任公司前身为吉林省林业厅下属基建处。一九九四年与吉林森工集团一起与林业厅剥离成立公司。二00六年企业改制由国有企业性质改制为国有控股股份制公司，二00九年成为吉林森工集团控股公司。二0一三年森工集团转变经营理念，进入地产开发市场，成立了以地产开发为主开发施工物业管理的综合性建设企业，建筑公司也成为吉林森工建设集团下属的一家建筑施工子公司，企业的经营规模随着集团的发展近几年得到了快速的发展公司总部设在长春市。2012年是公司快速发展的第一年，这一年公司年施工产值从原来的每年几千万元激增到年度完成施工产值5亿元以上。这对企业的人材储备及员工的管理都提出了一个不少的难题。公司现有各类专业技术人员306人其中具有中级以上专业技术职称的技术人员73人、一级建造师12人。二级建造师18人、造价师1人。造价员10人企业注册资本金5000万元。下设8个建筑分公司。年施工能力三十万平米工业与民用建筑工程。援用较强的经济实力与技术力量。是吉林省内建筑施工企业的后起力量之一。1.2吉林森工集团建筑工程有限责任公司组织机构框图第二章本文写作理论依据.1.1薪酬概念;薪酬是指员工向其所在单位提供所需所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬。1.2薪酬相关的理论现代薪酬理论一览表理论名称主要提出学者大致内容人力资本理论西奥多‘舒尔茨资本分为物质资本和人力资本，人力资本对经济增长起着十分重要的作用。人力资本投资也必然影响到工资收入。效率工资理论莱本斯坦工资率的提高将导致工人生产率的提高，有效劳动的单位成本反而可能降低。从而得出工资增减与利润不直接相关的结论。分享经济理论马丁.韦茨曼否定传统固定的薪酬分配制度，将工人的收入与企业经营的相关数据建立联系，而不是固定的。知识资本理论加尔布雷斯资本不再是唯一重要的分配依据，知识改变了传统的分配方式，知识型雇员可以按照其能力得到报酬，并可以分享企业财富。激励理论薪酬是激发员工生产动机，调动员工积极性，提升企业生产效率最有效的工具之一。从管理学和心理学角度发展了几种代表性薪酬激励理论，这些对研究薪酬管理在人力资源工作中的实效有很大的借鉴作用。1.2.1马斯洛需求层次理论从一般需求理论发展而来的马斯洛需求层次理论，主要讲述了人在生理、安全、社会、尊重和自我实现5个方面的需求。人通常从低到高，依次提出这5个方面的需求，通常只有在较低需求得到满足的情况下，人才会进一步提出较高层次的需求。1.2.2赫兹伯格双因素论赫茨伯格认为可以对员工产生影响的主要两种因素，保健因素和激励因素。保健因素的获得回促使员工满意，消失会引起员工不满。激励因素具备时会对员工产生激励作用，缺乏时员工也不会引起强烈的不满情绪，但会影响员工的积极性。1.2.3ERG理论阿尔德弗（ClatonAlderfer）于20世纪70年代初提出了理论，是关于生存相互关系、成长需要的理论。生存需要是全部的生理需要和物质需要。相互关系需要，指人与人之间社会关系的需要。成长需要指要求得到提高和发展的内在欲望，不仅要求充分发挥个人的潜能，有所作为和成就，而且还包含开发能力的需要。理论的特点是：（1）在同一层次的需要上，当某一需要仅得到较少满足，一般会产生更强烈的需要，要求得到更多满足。（2）较低层次需要满足得越充分，则对较高层次的需要往往就会越强烈。较高层次需要满足得俞少，也往往会导致较低层次需要更为强烈地突出起来。赫茨伯格双因素理论、马斯洛需求层次理论和阿尔德弗的理论虽各有重点，但也有紧密的内在联系。1.2.4期望理论这是美国心理学家弗鲁姆提出的理论。基本观点是：人们在预期他们的行为将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到目标。动力二效价X期望值动力;一个人所受激励的程度；效价：一个人对某一成果的偏好程度；期望值：某一特别行动会导致一个预期成果的概率。1.2.5公平理论美国心理学家亚当斯1976年提出。侧重研究工资报酬分配的合理性，公平性对员工积极性的影响。即公平理论主要研究的是奖励与满足的关系问题，主要用在分配上。公平是一种心理现象，通过比较来判断，时刻一种主观感受。亚当斯提出，员工的工作动机，不仅受所得的绝对报酬影响，而且受到相对报酬的影响。1.2.6波特—劳勒模式波特和劳勒提出的激励模式是对已有“需求理论”、“双因素理论”、“公平理论”、“期望理论”、进行概况和综合，标示出激励的心理接受过程。1.2.7激励需求理论美国管理学家麦克莱兰提出人的基本需求有三种，即成就、权利、社交。1.3薪酬设计流程1.3.1制订薪酬原则和策略1.3.2岗位设置与工作分析1.3.3工作评价1.3.4薪酬调查1.3.5工资结构与等级设计1.3.6其它薪酬的结构与等级设计1.3.7薪酬方案的实施、评估与修正第三章吉林森工集团建筑公司员工薪酬现状的分析1、森工集团员工薪酬制度中存在的问题森工集团是由原国有企业改制而来的一家发展中的国有控股股份制建筑工程公司。其员工的薪酬分配也大多沿袭了原来国有森工企业的薪酬管理模式，这一模式的形成与应用都没有考虑到现代建筑施工企业日新月异的发展与社会、市场的变化。因此在执行运用的过程中就会产生许多的不适应症。一方面造成企业薪酬的管理混乱，难以实现激励员工的动力。另一方面使企业优秀的员工大量的流失，经常会造成在企业急需员工的时候人力资源部门确无可用之人的现状。第三由于难以适应现代建筑市场的薪酬管理模式使得人力资源管理部门无法在市场上获取公司发展急需的人才而处境尴尬。第四。公司原有的管理方式与管理制度与现在的建筑市场通行原则相制约矛盾，无法保证企业员工的既得利益。2、国有企业薪酬制度改革是企业劳动用工、干部人事和工资分配三项制度改革中最核心最根本也是最难解决的一个问题。森工建筑公司按照上级有关企业改制的方针政策，置换了全体员工的全民身份，员工与企业签订了劳动合同，企业用工的自主权得到了充分体现，在企业内部初步建立了“岗位能上能下人员能进能出”的现代企业良性用工机制。同时，取消了企业中高级管理人员的行政级别，经营层实行总经理领导下的的管理人员聘用制，打破了干部作用上的“铁饭碗、铁交椅”，使干部队伍结构得到了优化。但薪酬制度的改革由于涉及到员工利益的调整，，难度较大，至今尚未完成。公司原来实行的岗位技能工资制与现代企业工资分配“效率优先、兼顾公平”的分配原则背道而驰，近年来推行的岗位工资制则使薪酬体系更乱。而且随着市场经济的逐步深入和现代企业的建立，将不利于员工积极性的发挥和企业生产力的进一步发展。公司要想在强手如林的市场竞争环境中立于不败之地建立科学的考核制度，进行合理的薪酬结构设计是其外在的迫切要求。3、绩效考核制度的现状与问题企业绩效评估，是指企业对职工工作成绩和效果进行一定数量和质量的分析，并作出评价的方法，绩效即工作成绩和工作效果，评估既定量或定性的评价和估算。对森工建筑公司的调查发现，它们在操作绩效评估的过程中存在五个普遍的明显的缺陷，概括为：缺乏明确导向的绩效评估理念、沟通不利，奖惩无关、领导意志和高层管理者缺位。森工建筑公司将绩效考核看成是一项单纯的工作成绩考核活动，评估手段不科学，考核标准不具可操作性。采取的方式是无记名打分，由各高层及中层管理人员对所有员工打分。公司在绩效考核的结果中推行强制分布法各部门根据规定的比例对所属的员工据实进行考核。执行一些时间后就出现了轮流坐庄的问题，慢慢的员工心理上也适应了，结果是大家谁都不在乎绩效考核。令人力部门十分尴尬。绩效评估结果不沟通，评估完以后就被人力资源部门或企业领导束之高阁。此外在绩效管理上也缺乏持续的绩效沟通理念和管理技术主要体现在（1）弱势企业文化和淡薄的绩效思想，造成“轮流坐庄”现象。企业内部接纳新观念的主动性和自我改进的意愿不够，对绩效考核有一种本能的排斥。不患寡而患不均，平均化的思想被误认就是平等化（2）职能部门主管思想认识偏差中庸思想严重，一些主管人员认为考核就是评出好中差就是为了扣工资，考核指标一成不变，应付了事。使考核失去了实际意义。（3）绩效考核流程和考核标准不具可操作性，考核评价指标和评价体系不适应现代建筑企业的发展与特殊性。有的指标也难与绩效挂沟，评价的过程也全凭考核人员的主观臆断，考核结果自然也就不具备科学性和参考价值。4、吉林森工建筑公司当前薪酬激例制度及存在的问题森工建筑公司在人力资源管理方面存在严重的格雷欣法则现象，即由于旧的人事制度与薪酬制度存在一些低素质员工的薪酬超出高素质员工的薪酬。高素质员工对自己的薪酬不满而另谋高就，从而导致低素质员工对高素质员工留下的工作岗位由更多的低素质员工填补。公司分配制度的现状及存在以下问题：（1）公司原来实行的岗位技能工资制，工资单元划分过细，平均有余，弹性不足，包含有岗位工资、技能工资、工龄工资、施工津贴、各种补助等项目繁杂，计算复杂，平均分配的部分占较大的比例。在缺乏严格考核的情况下，失去了工资分配应有的弹性，难以与员工工作的绩效挂钩，激励作用微乎其微。岗位技能工资制中体现岗位相对价值的岗位工资比重过小，级差小，全公司员工的平均岗位工资只有450元，而员工实际月平均收入为3000元，岗位工资只占收入的15%，岗位工资级差只有25元，不能体现岗位的价值，尤其使得在责任大贡献大的关键岗位的员工不能多得，不利于关键岗位人才的稳定。技能工资未能与员工实际技能水平挂钩，而更多体现在工龄的长短。（2）2006年以来，公司在岗位技能工资的基础上进行改革，推行岗位工资制，实行按行政级别定工资标准，公司标准如下表所示。公司员工的薪酬构成主要包括岗位工资和年终奖金，年终奖的标准是根据岗位等级而定的。职级越高奖金越多，年终奖与考核不挂钩，只与公司的效益挂钩，实际上是工资的补充。这种分配制度存在总部员工报酬只与行政级别有关，与工作业绩无关；项目经理报酬与项目规模有关与项目各项指标无关；及分公司薪酬与市场价格脱节，部门经理与一般员工几乎没有区别，不能体现岗位价值，不但不能起到激励作用，反而打击积极性，而对一般员工亦没有激励作用，项目分配制度造成项目不注重质量安成本等，效益下滑。而且公司根本没有开展职位分析进行岗位评价，导致优秀员工流失制约了企业的发展。序号岗位名称工资标准奖金1公司总部部门经理8000--10000根据效益确定2公司总部门一般员工3000--5000按部门经理的60%3分公司部门经理5000-8000根据效益确定4分公司一般员工3000--5000按部门经理的90%5项目经理8000--10000无6项目副经理6000--8000无7项目一般人员3000-5000无（3）森建公司下属八个分公司各有自己的薪酬体系，规模和效益相差不大的分公司之间分配制度存在较大差别的现象极为普遍，由于内部人员薪酬体系不统一，内部人员流动变得十分困难，个人发展空间受到一定的限制。（4）没有明确的职业通道，尤其是专业技术类通道的建立，给人感觉只有升职才有发展比如项目管理部，除了部门经理，副经理的工资标准高于技术员以外，部门一般员工中初级职称和高级工程师的工资标准相差不大，极大的打击了优秀人才的积极貹。且职位级别设置太少，管理干部与专业人员的晋升机会相对困难，鼓励优秀人才向相对工资较高、较关键的职位流动的价值导向系统尚未建立，导致技术核心力量的流失或者不利专业技术人才的培养。（5）没有进行科学的工作分析，对工作难度，工作性质及对员工工作技能要求等信息进行收集，职位说明书的内容不能真正的反映工作的职责和权限范围，造成岗位设置不合理，职能重复或交叉现象，同时不进行岗位评价，员工的工资仅依据行政级别而定。同时忽略了薪酬调查，在确定薪酬水平时，没有参考与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司的薪酬水平，使得本企业的高素质员工的薪酬没有外部竞争力，而低素质员工的薪酬高于市场价格，形成低素质员工对高素质员工的驱逐，高素质员工流失而留下的岗位由低素质员工替代。（6）国有企业职工长期享受平均分配待遇，不能完全把自己的贡献与报酬