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第三章零售企业战略管理•做梦的人有两种，战略就是教大家一个白日做梦的方法。•企业战略适合经营企业，•也适合经营人生学习企业战略管理的意义案例：哈默的酒桶1931年，哈默从苏联回到美国。这时，美国正在进行总统选举。哈默通过深入研究，认定罗斯福会获胜。哈默知道，罗斯福好酒，他一旦得势，1920年公布的禁酒令就会被废除。哈默进而想到：到那时，威士忌和啤酒的生产量将会十分惊人，市场上将需要大量的酒桶用以装酒。酒桶并非一般木材可以制作，非用经过特殊处理的白橡木不可。他在苏联生活多年，知道那里大量出产白橡木。于是，他又去苏联，凭着他的老关系，订购了几船白橡木板运到美国。并在纽约码头附近设立了一间临时的酒桶加工厂，作为应急的储备。同时，他在新泽西州建造了一个现代化的酒桶加工厂，取名哈默酒桶厂。哈默做这些事时，“禁酒令”尚未解除。当哈默的酒桶源源不断地从生产线上“滚”出来时，正好是罗斯福出掌大权和禁酒令被解除的时候。人们对威士忌的需求急剧上升，各酒厂的生产量随之直线上升，但成问题的是需要大批酒桶。此时，哈默早已给酒厂准备好了大量酒桶。生产酒类的厂家有许多，而大规模生产酒桶的工厂却“只此一家”，所以哈默生产酒桶的盈利，大大超过了酒厂。请思考1、哈默进行了哪些方面的分析和判断？2、通过分析和判断，你认为哈默有哪几种决策方案可供选择？3、通过这一案例，谈谈你对“战略”特点的认识？思考要点•就战略而言，发展比生存更重要，因此战略主要是要选择一种长期的盈利模式和业务。•企业战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性的特点。第一节零售竞争优势•一竞争优势的定义•二竞争优势的来源•1、商品•2、服务•3、店址与购物体验•4、低成本运作•5、信息管理系统•三长远竞争优势•1、价值优越性•2、异质性•3、不可仿制性•4、不可交易性•5、难于替代性•斯沃琪(Swatch)不仅是一种新型的优质手表，同时还将带给人们一种全新的观念：手表不再只是一种昂贵的奢侈品和单纯的计时工具，而是一种“戴在手腕上的时装”。霹雳侠四什么是竞争优势？•竞争优势是一系列要素或能力。如果没有竞争对手，就没有必要制定战略。制定战略的唯一目的是使公司尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势。•企业战略的目标就是发展持续的竞争优势。加里•哈梅尔（GaryHamel）•伦敦商学院战略与国际管理教授，Strategos咨询公司的董事长暨创办人。•他是战略研究的最前沿大师最终产品各业务单位核心产品核心竞争力GaryHamel和C.K.Prahalad普拉哈拉德提出了一个非常形象的“树型”理论。多样化的公司像一棵大树，树干是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，而提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争力。五怎样形成竞争优势？学习型的组织彼得•圣吉：未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快要素（资源）无形资源技术声誉人脉能力竞争优势有形资源人力物力财力企业竞争优势的根基是核心能力核心能力的判断标准当能力是有价值的、稀缺的、无可替代的，且是难以模仿时，才享有持续的竞争力价值性延展性独特性动态性系统性怕上火喝王老吉原本凉茶是广东的一种地方性药饮产品，用来“清热解毒袪暑湿”。在两广以外，人们并没有凉茶的概念。而且在广东省凉茶业内竞争也相当激烈，凉茶品牌“黄振龙”、“阿贞”等也占据了一部分市场。如果把王老吉作为凉茶卖，显然这个市场容量不令人满意。作为凉茶卖困难重重，作为饮料同样举步维艰。如果放眼到整个饮料行业，碳酸饮料、果汁、矿泉水等已经确立了自身的地位。王老吉以“金银花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡中药味，对口味至上的饮料而言，的确存在不小障碍，如果不能使王老吉和竞争对手区分开来，必然在饮料市场上无法取得突破。这就使王老吉面临一个极为尴尬的境地：既不能固守两广，也无法在全国范围推广。调研中发现，广东的消费者饮用王老吉的场合多为烧烤、登山等活动，而他们评价王老吉时经常谈到“不会上火”。这些消费者的认知和购买消费行为均表明，消费者对王老吉并无“治疗”要求，而是作为一个功能饮料购买，购买王老吉真实动机是用于“预防上火”。通过研究发现，中国几千年的中药概念“清热解毒”在全国广为普及，“上火”、“祛火”的概念也在各地深入人心，这就使王老吉突破了地域的局限。王老吉的“凉茶始祖”身份、神秘中草药配方、175年的历史等，显然是有能力成为“预防上火的饮料”的。王老吉作为第一个预防上火的饮料推向市场，使人们通过它知道和接受了这种新饮料。至此，问题迎刃而解。其独特的价值在于--喝王老吉能预防上火，让消费者可以尽情享受生活。2004年，王老吉销售额超过10亿。六如何发展公司竞争优势1、时间\品牌价值2、依赖以往、传统3、资源互联4、投资怎样建立核心竞争力英特尔公司：研发；索尼公司：研发+产品；松下公司：仿制；微软公司：产品；假日集团：管理理念+管理体系；思科集团：对网络的理解；麦当劳：服务；耐克公司：渠道与品牌。企业的核心竞争力规划的战略实现了的战略未实现的战略突发的战略撞大运基层经理们的自发行为高层经理的战略转向不可预知的变化环境渐变（可预测）环境突变（不确定）应变能力预测能力第二节企业战略的形成[爽身粉业务]：强生公司原是消毒纱布和医用橡皮膏的供应商，没有终端业务。在回应因其医用橡皮膏引起发炎的投诉中，强生在销售的每包医用橡皮膏中附带一小包爽身粉。不久，强生公司发现，客户对爽身粉非常感兴趣，甚至要求单独购买，这种非预期的变化导致强生公司推出了后来的爽身粉业务。[邦迪创可贴]：强生公司一名员工的妻子在厨房做饭时不小心划伤了手，该员工突发奇想为其妻子发明了一种立即可用的绷带。后来，这一发明立即传播，强生将之推向了市场——邦迪创可贴问世，而且邦迪品牌产品已成为强生业务收入的最大贡献者。[链接]强生公司的突发战略•战略本身就是一种变化，是环境选择和管理适应共同作用的结果。因此，对环境变化作出快速反应、及时调整战略的能力愈加重要。现实战略：战略不断更新公司适合环境公司公司环境公司适合环境环境适合不适合战略漂移战略更新战略更新时间死亡谷•做任何事情，用心是诚挚的，即使没有达到目的也离目标不远了。从来没有人先学如何养小孩然后才嫁人的。•毛泽东说，要在战争中学会战争，说的也是这个道理。你不可能只研究，不实践，就想赢得战争。当然，关键在于学习，不去学、不去悟，也将终究难有成就。•孔子曰：生而知之者，善也；学而知之者，圣也；困而习之者，次也；困而不学者，下也！波特五力模型供应商行业竞争者波特认为公司如果能有效地降低行业竞争性，就能享受更好的业绩SO市场：利用WO市场：改进ST市场：监视WT市场：消除优势Strengths劣势Weaknesses机会Opportunities威胁Threats内部因素外部因素战略定位利用优势、捕捉机会，选择独特价值链和独特价值诉求服务于目标顾客2、SWOT分析（内外部匹配）某制药公司的SWOT分析优势-S1、现有品种结构（0.269）2、管理意识（0.0336）3、工艺质量水平（0.044）4、品牌价值（0.1345）5、市场开拓能力（0.053）6、市场营销水平（0020）7、企业文化（0.0269）8、财务指标（0.0448）劣势-W1、新产品开发能力（0.134）2、硬件设施水平（0.014）3、管理基础（0.029）4、应变能力（0.020）5、人力资源（0.067）6、市场控制水平（0.017）7、生产成本（0.026）8、生产规模（0.0269）机会-O1、经济回升药品消费增长（0.0589）2、利率保持低水平（0.0442）3、直接融资手段增加（0.050）4、中药发展存在巨大潜力（0.070）5、政府扶持（0.1767）SO战略：理想市场1、开发新市场（S1、S4、S5、S6、O1、O4）2、提高原有市场的占有率S1、S4、S6、O1WO战略：平稳市场1、实行兼并、资产重组等低成本扩张的横向一体化战略W1W8W10O2O3O52、推出新产品W1W5O1威胁-W1、媒体宣传作用弱化（0.088）2、潜在竞争对手实力较强（0.353）3、原材料供应短缺（0.039）4、供应商的威胁增强（0.117）ST战略：危险市场1、进入药品批发领域S1S2S5S6S7T4WT战略：困难市场1、建立自己的终端销售网络W3W4W5W6W9T22、建立药材基础W5T33、开展保健品、卫生用品等集中多元化业务W1W3W4W5W6W9T22004중점사업분야背景介绍星巴克的发展星巴克战略选择STARBUCKS战略分析案例分析从星巴克换商标看战略转型星巴克不同点：公司名称从商标上拿掉；移去圆圈寓意：为星巴克带来自由度和灵活性，思维跳出咖啡以外，开拓更多元化的业务旗下零售商品：咖啡豆、手工制的浓缩咖啡、咖啡冷热饮料、冰淇淋、糕点、茶、星巴克音乐光盘、咖啡机及咖啡杯等战略方法：多元化成长战略（相关多元化）从内部环境来看,星巴克多年来积累的内部资源，已经足够其进行一次战略转型了。内部环境外部环境多元化战略的原因从外部环境来看星巴克已经是咖啡店这个细分行业的龙头老大了，他做得再好，也还是龙头老大。根据先做精、再做全，先做强、再做大的原理，一个企业如果在一个行业已经做到了领先，那如果想要寻求更大的发展，就必须进行战略转型差异化战略成效：成功吸引品牌忠诚度高且对价格不敏感的白领，从而获得超过行业平均水平的高利润率。风险：1、竞争者可以复制，使得差异化消失；2、与竞争对手的成本差距过大扭转战略职能战略改变战略职能战略战略方案的第三层次是职能战略。它侧重于企业内部特定职能部门的运营效率，如生产、财务、营销、研究与开发以及人力资源开发等。1991年，星巴克开始实施“咖啡豆股票”，这是面向全体员工的股票期权方案。职能战略人力资源策略1、零售复制法。2、口碑营销。3、数字营销。4、社会营销一、市场开发二、产品开发三、多元化发展五、渠道创新六、国际营销第一，薪酬福利制度。第二，股票期权。第三，非常培训。研究与开发战略营销战略Text1Text2Text3Text4Text5星巴克战略发展方法联合发展经营战略内部发展多元化发展战略联盟3.2.并购战略4.战略联盟增加菜单：从早餐的三明治到中餐和晚餐一一俱全；提供免费无线上网服务收购了茶叶零售商TazoTea；收购北京美大咖啡有限公司多数股权阿波罗项目与超市合作销售瓶装咖啡；在机场、书店和酒店开设咖啡馆。与百事合作，将星巴克标识贴在百事产品的标签上；与冰激凌厂商合作建立生产咖啡冰激凌1.内部发展3联合发展SWOT分析SO战略利用优势，利用机会WO战略利用机会，克服劣势ST战略利用优势，回避威胁WT战略回避威胁，克服劣势优势Strengths劣势Weakness机会Opportunities威胁Threats（一）现有竞争者间争夺的激烈程度1、产业内竞争对手的多寡2、市场发展速度3、企业的能力（利润率等）4、核心竞争力5、产品差异6、退出壁垒大小（二）新进入者的威胁：阻止新企业进入的6种壁垒：1、规模经济；2、资本需求；3、预期的报复措施；4、顾客转移成本；5、分销渠道的获得与控制；6、获取店址的难度（三）买方和卖方侃价实力1、企业的数量和批量集中程度2、转移成本和转移机会3、产品的标准化程度4、购买产品占总成本的比例5、一体化整合的威胁6、信息的掌握国美格力之争格力的目标与营销好空调，格力造！买质量，选格力！各厂家都在积极以直接供货方式进入国美，节省中间成本、降低价格。但格力至今仍选择通过代理商供货的方式，在价格上不肯让步，这与国美一向秉承的“薄利多销”的原则违背。“两个领域的老大较上劲了”格力销售政策就是不直接与家电连锁商直接联系，这导致不少连锁商都不愿意将其作为主推品牌。“即使失去国美，凭借在二、三线城市的网络覆盖，格力还有戏，但是这可能会使之越来越像二、三级市场的品牌，而且这可能会使自己的市场地位慢慢被科龙和海尔等取代。”目前格力仍然在保持每天2万台的出货量。而在整个北京市场，国美的销售量只占格力的