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东大化工的物流管理整合编者按：1998年东大化工陷入濒临破产的困境中，积极探索，大胆创新，及时引入了物流管理思想，实施了开发第三利润源的物流管理整合。东大化工从改革运输体制、发展第三方物流入手，与供应商和分销商结成战略合作伙伴关系，并以信息技术平台为支撑，整合物流组织体系，再造产销业务流程，重构仓储管理模式。通过物流管理整合，东大化工有效地降低了运营成本，取得了明显的经济效益，不仅扭亏为盈，而且企业管理水平显著提高，市场竞争力大大增强。作为国家经贸委确定的全国34家现代物流工作重点联系企业之一，东大化工整合物流管理的做法与经验值得其他企业参考借鉴。山东东大化学工业(集团)公司(以下简称“东大化工”)是国家大型一类企业，现有职I_2200人，年销售收人5亿元，主要生产环氧丙烷、聚醚多元醇、离子交换树月旨、医用胶塞、二乙烯苯、聚氨酯等产品，产量在全国同行业中名称前茅。1998年，东大化工在濒临破产的严峻形势下，深刻认识到物流成本居高不下，已成为制约企业发展的“瓶颈”。据统计，1997年东大化工的采购成本；运输费用、仓储费用占制造成本的80％以上。为了挖掘深藏在物流环节中的利润，东大化工引入供应链管理和物流管理理念，实施开发第三利润源的物流管理整合，有效地降低了运营成本，取得了明显济效益。1999年扭亏为盈，2000年实现利税2000万元，成为山东省5家扭亏典型企业之一；企业基础管理水平也稳步提高，走上了健康发展的轨道，成为淄博市化工行业的“龙头”，并进入山东省重点企业行列。一、物流管理整合的内涵及特点东大化工开发第三利润源的物流管理整合，是适应市场需求变化及企业供应链系统扩展的需要，以用户为导向，通过搭建信息技术平台、建立战略合作网络、整合物流组织体系、再造产销业务流程、重构仓储管理模式来整合企业物流系统，从而大幅度降低运营成本，有效地开发第三利润的管理方法。该方法有以下三个特点：(1)内部活动集成。东大化工创立的物流管理整合，把企业物流系统的各项活动看作是相互联系的一个系统，由分散而集中，将采购、运输、仓储、配送、销售等物流职能都集成到“东大物流公司”之中，由物流公司统一接受用户订单，并向后安排各环节的价值活动，从而实现按订单生产。(2)外部资源整合。东大化工的物流管理整合并不局限于企业边界之内，而是拓展到企业外部，包括与供应商建立战略联盟，与竞争者建立双赢关系，满足用户的个性化需求。东大化工已初步建立起一个包括供应商、竞争者及用户在内的价值活动网络，并正在做一个令各方利益相关者都满意的“网主”。(3)内部物流外部化。在东大化工进行的物流管理整合中，企业物流系统是一个开放的系统，可以把系统内的某些职能外部化，按市场机制运作，比如将运输职能及部分仓储职能外部化，积极开发和利用第三方物流。二、物流管理整合的实施实施物流管理整合；东大化工从改革运输体制、开发第三方物流人手，与供应商和分销商建立起子战略合作伙伴关系，并以信息技术为支撑；对物流组织体系、产销业务流程、仓储管理模式进行了有效的改造，整合了企业的物流系统，成功地开发了第三利润源。(一)开发第三方物流受传统体制的影响，企业自身物流系统长期以来不仅费用高，而且效率低。为了破除“大而全”、“小而全”的弊端；东大化工首先改革运输体制，依托社会化服务体系，积极开发第三方物流。1．以运输制度改革为突破口，为开展第三方物流创造条件。运输是企业物流系统中非常重要的组成部分，改革运输制度是整合物流相对容易的一环。东大化工原来有一个运输车队，该车队由26名员工、18台车辆和一个修理厂组成。由于改革不到位，司机上班拖拖拉拉，出工不出车，积极性不高，工作效率低，经济效益差。公司虽几易承包人，但收效甚微；为此，东大化工对车队进行了彻底改革，对运输车辆公司招标拍卖，将运输社会化。即将18台车拍卖变现，收回资金75万元，将运输推向市场，开始将第一方物流变为第三方物流。改制后，实行一费管全费。即公司根据运输市场信息合理定价，只支付经营者运费，其他包括司机工资在内的全部费用由经营者个人承担，公司设2名专职运输管理人员即能保证正常运营。车辆拍卖给个人后，工作效率成倍提高。原来每辆车年均运行4万公里左右，现在达到12万公里以上；原单车出勤率月均17天左右，现在出勤率月均28天以上，车辆的修理及维护保养大都利用夜间和空车等货时进行。运输体制的改革，解决了人浮于事、闲置车辆多、维护设备占用固定资产多、消极怠工现象严重、修理费高、运杂费支出大等诸多难题。总结生产用车改革经验，东大化工将公务用车也拍卖给了司机本人，把用车指标以现金的形式下发给领导和部门，节约可滚动使用，超支自负，仅此一项，1999年就节约资金105万元；与淄博市公共汽车公司签订合同，将接送职工上下班的3部班车拍卖，租用公共汽车公司的车辆，年节约费用10万元。2．推行运输线路竞价买断，开发第三方物流。由于不断进行技改扩产，东大化工的运输量每年以30％的速度递增。在充分动用企业改制后运输能力的同时，东大化工以推行运输线路竞价买断为契机，积极开发第三方物流。对货源相对稳定、供应量较大的青岛、黄骅、天津等地的原料运输线路向社会公开招标。以青岛线路的招标为例，该线路原运费标准是每吨190元，通过竞标，降到了每吨90元，降幅达52．63％，折合0．17元／吨公里。线路买断后，东大化工与运输公司签订了长期运输合同，并进行了公证。同时，东大化工还利用第三方物流进行产品配送。3．借助第三方物流，推行散装货运输。以前运输液氯使用每瓶1吨的小包装，不但途、库耗高，运费大，瓶内残留量大，而且容易导致产品品质降低，不安全因素增加。1999年东大化工招标雇佣了两辆大型罐装液氯车，每车装载30吨，不但解决了耗高、费多、不安全的问题，每吨还可降低运价10元。东大化工通过开发第三方物流，仅节省车辆购置费就达300万元；在运输量每年增幅达50％的情况下，运输费用增幅不到10％。(二)建立战略合作网络面对全球经济一体化和中国加入WTO的形势，东大化工改变过去那种不重视供应商利益、甚至把提高自身效益建立在降低供应商利益或者提高销价增加客户成本的做法，坚持“多赢”原则，发展与供应商和分销商的战略合作伙伴关系，与竞争对手结成动态战略联盟，进入用户的经营过程，从而形成一个战略合作网络，不断提高企业自身的竞争能力。1．以寻求战略合作为宗旨，选择稳定的供应商。东大化工选择供应商坚持四个原则：一是供应商的实力，包括技术实力、经济实力及保证供应的能力；二是供应商的成长性；三是供应商的信誉；最后是价格。企业内部设有竞价小组，竞价小组在进行充分的市场调研基础上，坚持以上原则进行招标，与中标企业结成相对稳定的合作伙伴关系，携手抵御市场风险，求得共同发展。东大化工的主导产品是环氧丙烷和聚醚。环氧丙烷是生产聚醚的原料，聚醚是推向市场的最终产品，生产能力都是3万吨。由于所处地域、行业的关系，资源配置和同行业其他企业相比，具有明显的劣势，因为其他生产环氧丙烷的企业大多有自己的氯气和丙烯，而东大化工年需求达8万吨的丙烯、氯气则需全部从市场上采购，这不但制约了环氧丙烷产品的发展，而且在市场剧烈波动时会直接影响企业效益。如1999年受国际原油价格上涨的影响，东大化工仅丙烯、氯气两种原料就比同类企业多支出4000万元。为改变这种被动局面，避开自己的短处，东大化工拓宽视野，在全球范围内寻找合作伙伴，利用国际上丰富的环氧丙烷资源优势，与世界上最大的环氧丙烷制造商签署协议，形成战略合作伙伴关系，优先发展环氧丙烷的下游产品聚醚。在日照岚山港租用储罐，每月进口3000吨环氧丙烷用于生产聚醚，迅速将东大化工的聚醚生产能力扩大7万吨，不仅避免了受丙烯、氯气等原料价格波动的影响，而且扩大了规模优势，提高了产品的附加值。在国内，东大化工与齐鲁石化、山东农药、中银电化、青岛化工厂等企业结成战略合作伙伴，使它们成为相对稳定的原料供应商；和距离较近的齐鲁石化、山东农药之间分别辅设了丙烯、氯气管道，所供原料质量免检，供货自动补充，一方面保证了原料的供应，另一方面也加强了双方之间的协助和联系。2．加入用户的经营过程，满足用户的个性化需求。建立战略合作网，加强与客户之间的关系，是适应客户的个性化需求变化，提高企业竞争力的重要环节。东大化工按照CRM(客户关系管理)的思想，以营销思维取代传统的推销思维，通过各种信息和手段，多方了解市场，建立起了综合销售数据库，自行开发了计算机管理系统，从每个用户单位所需数量、提货期、大修期、添补期、扩建工程、库存容量到客户主要负责人、财务人员及仓库保管员的家庭地址、成员状况、健康状况及性格脾气一一注册，系统通过互联网和电子数据交换(EDl)及时和客户联系，响应客户的需求变化，应对市场的变动。针对重点目标市场，东大化工积极开展产品的应用研究，并参与客户的产品研发。山东某集团是一家大型食品加工企业，长期采用进口树脂进行提纯，由于每年的树脂更换量大，造成成本不断上升。东大化工派出技术人员与对方的技术人员一道攻关，成功地开发了专用提纯树脂。这种树脂由于强度大，更换周期延长了一倍，从而大幅度降低了成本。东大化工聚醚的用户大多是中小企业，技术实力较强，东大化工在销售聚醚产品时，重点提供技术支持，将开发的下游产品配方无偿提供给长期客户使用。在客户的成长中，东大化工的市场销量也逐步增加。3．坚持“双赢”原则，与竞争对手进行全面合作。在市场竞争异常激烈的今天，与竞争对手不仅要竞争，更重要的是要合作和结盟。东大化工与英国某企业驻上海公司一度是针锋相对的竞争对手，在争夺海尔等几个大客户时竞争激烈，东大化工与对方均遭受严重损失.后来双方经过认真磋商，根据专长划分各自的市场空间。去年，双方进一步加强合作，英国某企业在北方的市场可从东大化工拿货，东大化工在江南的市场可以从对方拿货。经过友好合作，双方都取得了较好的效益。德国某公司是世界500强之一，是全球最大的离子交换树脂供应商。东大化工首先从商务合作人手，互相销售对方一定数量的不同牌号的产品，在此基础上东大化工利用该公司技术，将产品打人其国际销售网络，成为其生产基地。此外，为了稳定与运输企业的合作关系，东大化工还及时调整运费标准，以保护对方的利益。去年油价大幅上扬，东大化工也相应地提高了运输合作企业的运费标准，保证了运输企业的经济利益不受到大的损失。(三)整合物流组织体系健全的组织体系对于实现物流管理的规范化和高效率具有决定性的意义。东大化工过去的物流职责分别由一些独立的部门承担，物流活动各环节之间缺乏有机的联系，不能进行有效的绩效考核。为适应整合物流系统的需要，东大化工成立了物流公司，完善了物流公司的职能及管理制度，实现了单项物流活动优化向整体物流系统优化的转变。1．改革物流管理体制，成立“物流公司”。东大化工物流公司下设六家公司和一个办公室，即储运公司、聚醚销售公司、树脂销售公司、二乙烯苯销售公司、供应公司、东大化工商社和办公室，把采购、运输、仓储、生产、销售等物流管理职能进行集中和整合。为适应物流管理的要求，在成立物流公司的同时，东大化工对集团公司的整体组织结构进行了调整，将机关14个管理处室合并为7个部，对各级干部和管理人员本着公开、公平、竞争、择优的原则，实行公开竞聘上岗。通过改革，激发了干部职工的积极性，提高了工作效率。2．完善控制功能，建设成本或利润中心。信息是贯穿整个物流过程的关键因素，为了实现物流系统的有效运转，东大化工在物流公司办公室下设了“信息中心”，承担整个物流系统运作过程中信息控制的职能，及时、准确地掌握市场行情，了解各种原材料、产品的市场价格，供需关系及市场走势。与此同时，东大化工还在物流公司办公室下成立了“成本核算中心”，作为物流系统与集团财务部门的接口，负责物流过程的成本核算与控制。“信息中心”和“成本核算中心”从计划、预测、技术、成本等方面为物流公司领导提供参谋和建议。在发挥成本核算和控制职能的同时，东大化工正在把物流公司建成独立的利润实体。即物流公司在为集团各生产分厂、子公司提供物流保障服务的基础上，逐步扩大其服务项目、服务领域和服务规模，发展为面向