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商超终端操作方法营销业务2008-09-0715:10:35阅读67评论0字号：大中小在应该如何应对商超经营环境的“商超操作方法”部分，我们将集中探讨三个重要的平台，它们是“商超管理平台”、“商超业务平台”和“商超技能平台”。“商超管理平台”探讨的是应该怎样管理我们的商超生意？管理的核心是计划、实施和控制，那么，我们应该怎样“计划”、“实施”和“控制”我们的商超生意？例如，商超操作主要包括哪些核心工作？应该用什么样的计划与目标体系引领各项商超销售工作？我们应该雇佣什么素质的商超销售人员？应该选择什么样的商超销售经理？销售团队应该执行什么样的薪酬体系？怎样对他们进行绩效考核？应该营造一个什么样的办公环境，搭建什么样的物流配送、财务、信息管理系统？怎样跟进各项商超销售工作，以实现计划的目标？这些都是“商超管理平台”要回答的重要问题。换一个角度讲，“商超管理平台”主要谈的是“人”和“流程”，工作都是人做的，所以人是决定生意成败关键之一。人又是按照企业一定的规矩（既“流程”）做事的，所以企业的规矩如何是决定生意成败的另一个关键因素。“商超业务平台”要回答的主要问题是，商超销售团队应该用什么样的业务流程来指导自己的实际业务操作？具体而言，我们要回答两个核心问题，一是商超销售人员应该按照什么样的行程路线跑店？我们将其归纳为“行程计划”。好的“行程计划”可以使商超销售人员避免把大量时间浪费到对业绩没有帮助的事情上或旅途中，增加在商超店内的工作时间，进而提高生产率；二是在商超内应该按照什么样的步骤进行工作？我们把它归结为“拜访流程”。好的“拜访流程”可以使销售人员在商超终端内的工作更有针对性、更有目标性，进而可以不断改进店内工作，提高销售业绩和竞争力。“商超技能平台”主要指对销售团队进行工作指导和培训的体系，其中包括如何确定培训需求，通过适合的培训形式不断提升销售人员的工作效能。第一节商超终端管理平台一、商超终端的核心工作我们把在商超销售的商品，统称为“快速消费品”或“快销品”。同耐用消费品、工业品和服务性产品相比较，“快销品”的销售操作有自己的特点。一般说来，耐用消费品由于技术上相对复杂、单价比较高，其销售侧重点往往是较高的专业知识和现场销售技巧；销售工业品的关键点，除专业知识外，是同企业和政府等机构性客户打交道的能力；服务性产品的销售侧重点是细致入微的服务质量。快销品的销售侧重点是什么呢？是如何让自己的产品在终端零售网点中突显出来，引起消费者的冲动性购买。如何使我们的产品在商超突显出来？对这个问题的答案，就构成了商超操作的核心工作。让我们先从消费者的角度来寻找对这个问题的答案。（一）分销1、网点分销要让消费者购买我们的产品，我们的产品必须让消费者“看得见”，并“随手可及”。也就是说，无论消费者在什么地方，到什么网点去购买，我们的产品都应该出现在那里。商超分大卖场、标准超市、便民店、专卖店、批发市场等等，商超操作的核心工作之一就是如何让尽可能多的零售网点销售我们的产品。我们把这一工作称为“网点分销”，俗称“铺市”。衡量“网点分销”工作好坏的主要业绩指标是“网点分销率”或“铺市率”。2、品种分销消费者的偏好各有所别，甚至同一消费者的需求也会不断变化。所以，消费者更喜欢给他们提供较多选择的品牌。这样，商超操作的核心工作之一就是让每一个商超网点销售我们尽可能多的品种。我们把这项工作称为“品种分销”。衡量“品种分销”工作好坏的主要业绩指标是“品种分销率”。（二）陈列商店里有那么多的商品，要让消费者购买我们的产品，我们的产品就必须在货架上突显出来，抓住消费者的眼球。让自己的产品在货架上突显出来是商超操作的核心工作之一，我们称其为“陈列”。一般说来，陈列是商超操作中最重要，但也是最复杂的工作。之所以重要，是因为它直接决定商超操作的要害，即能否使我们的产品在货架上突显出来，抓住消费者的眼球；之所以复杂，是因为陈列涉及到许多工作内容，并且每个方面都直接影响销售量。例如，陈列在该品类的哪节货架？摆放在货架的什么位置和什么高度？码放多少个陈列面？是否要区域化陈列？陈列是否丰满？是否做到先进先出？等等。另外，陈列还是一个高度动态的过程。每天，随着消费者的购买，陈列会随时随地发生变化。陈列甚至是一个竞争博弈的过程，竞争对手每时每刻都在想着如何改善自己产品的陈列，弱化竞品的陈列。如果说对商超操作，陈列是最重要的，也是最复杂的，那么，衡量陈列业绩同样是最重要和最复杂的。一般说来，制定符合自己情况的陈列标准，在工作中有效地检查和考核陈列工作业绩，是商超操作重中之重的核心工作。（三）活动消费者喜欢有名气的品牌，也喜欢实惠，甚至占小便宜。在店内做品牌宣传推广活动，进行买赠等给消费者额外利益的促销活动，是商超操作的核心工作之一，我们称其为“促销”。店内推广和促销的活动形式很多，如以品牌推广为主的有灯箱、店内广告、专柜等等，以促进销售为主的活动有店内海报（DM），搭建端架、地堆等额外陈列，上促销员、组织各种卖赠或抽奖活动等等。设计和组织实施对消费者有吸引力，同时投入产出比又合理的推广和促销活动，是从事商超操作供货商所面临的一个巨大挑战。这是因为，推广和促销活动是最花钱的工作，而随着消费者对各种花样的活动日益失去好奇心，寻找有创新又有效的推广和促销形式变得越来越不容易。衡量以拉动销售为主的促销活动的业绩考核指标很简单、很直接，那就是投入产出率，即花了多少钱，会带来多大的额外销售？而衡量以品牌宣传为主要目标的推广活动的业绩考核指标，就没有那么简单直接了。客观地讲，应该通过活动前后消费者对品牌的认知度或偏好率的变化，来衡量活动的效果。但由于收集这类信息而进行市场调研所需耗费的时间和资源过大，一般都不对销售人员进行这种考核。除了消费者，还有一些核心工作是针对我们供货商自己的。这些工作主要包括以下三个方面。（四）销售商超数目众多，大小不一，销售潜力有别。如何让我们有限的销售人力资源高效率地开发和维护终端，以给我们企业带来最大的业绩和回报？这需要科学安排销售队伍的销售工作。很显然，“销售”是商超操作的核心工作之一。（五）回款其次，任何一个做商超的供货商都知道，商超占有的资金额往往很大，账期通常都很长。如何及时收回货款？这无疑是商超操作的核心工作之一。（六）行政工作最后，商超供货商对销售人员通常都有做一定案头工作的要求，例如填写报表，撰写总结报告，起草促销活动申请，参加各种例会等等，这是对商超业务和销售人员进行管理的重要方法，因此，也是商超操作的核心工作之一。我们将这些工作统称为“行政”工作。如果汇总以上各点，我们可以把销售人员在商超终端应该做的核心工作归结为七个方面，它们是：“网点分销”、“品种分销”、“陈列”、“活动”、“销售”、“回款”和“行政工作”。在日常工作中，我们又习惯地按照顺序，将销售人员必须从事的商超工作，归纳为“销售”、“回款”、“分销（包括‘网点分销’和‘品种分销’）”、“陈列”、“活动”和“行政”这六大核心工作。商超供货商需要按照这六大核心工作为销售人员进行定位，同时要制定明确、具体的岗位责任书，使每个销售人员都明白公司希望他做什么以及做到什么程度。二、建立高效的计划与目标体系前面将商超的核心工作归结为六大方面，在实际操作中，这六个方面又是有成千上万个细节组成。在头绪很多的情况下，怎样防止“眉毛胡子一起抓”，以致“抓了芝麻丢了西瓜”？这就需要事先制定工作计划与工作目标，用工作计划和工作目标去统领所有的商超工作。然而，有不少经营者都在用“顺其自然”，甚至“听天由命”的办法管理生意，其中也包括管理商超的生意。他们认为，自己作为老板每天都在拼命地工作，从不偷懒，自己的员工每天都在或被逼在兢兢业业地工作，所以，如果还干不好，那是运气不好。这是一种极端错误的管理生意的办法。在今天竞争如此激烈的市场上，仅仅苦干是很难换来成功的。成功来自汗水加大脑，其中80%靠大脑，而做工作计划和制定工作目标是大脑应该做的最重要的事情之一。市场环境如何？竞争对手在做什么？我的潜在优势是什么？我想做到什么程度？我需要配备什么样的人、财、物力？怎样使自己的人、财、物力发挥最大潜力，给自己带来最大的效益？要成功就必须找到这些问题的答案。制定工作计划和目标就是在找这些问题的答案，因为好的工作计划和目标一定会回答这些问题。（一）销售计划与目标毫无疑问，销售计划和目标是商超操作的核心指标之一。好的商超销售计划和目标应该具备以下几个要素：1、大店按单店制定销售计划和目标，中小店按类型制定销售计划和目标基本做法是，分析过去的销售业绩和未来的销售潜力，在此基础上确定大店单店和中小店类型的年销售目标。向销售人员下达销售目标，应该是其所负责的终端的销售目标的合计下达。这里要尽可能避免按销售人员能力分配销售目标的做法，这种做法的机会成本（即损失的销售）会非常大。如果一个销售人员没有能力实现既定的销售目标，就应该换销售人员，而不应该损失销售。2、要尽可能按单品制定销售目标基本做法是，根据过去的单品销售业绩和公司的产品定位，尽可能激励销售人员在利润较好的单品上多下功夫。许多经销商都不熟悉自己经销的不同单品的利润率，往往按总销售额计算，其结果赢利产品的利润被非赢利产品的费用消耗掉，导致综合利润率不理想。3、在制定每个终端和单品的销售目标时，一定要同步考虑费用投入在销售行业的一个通理是，没有实现不了的目标，只有没有配置到位的资源（人、财、物力）。所以，制定销售目标要考虑费用投入，下达销售目标要解释清楚相应的费用投入，否则，所订的销售目标很可能完不成，同时你还无法有说服力地处罚销售人员。4、制定销售目标时，可以兼顾销售增长率目标，但主要看销售潜力和投入笼统地按销售增长率制定销售目标是件很容易的事，但决不是一种合理的做法。基于销售潜力和投入的销售目标才是更有意义的指标。5、要把销售目标分解到季、月和周商超的销售目标不能分解的太粗，事实上，管理越好的经销商往往指标分解得越细。对于商超渠道而言，将销售指标分解到周，按周进行销售业绩评估和考核，是比较理想的，这也是许多经销商经营成功的关键之一。（二）回款计划与目标经销商重视回款是不容置疑的。没有什么比高销售额加低回款率更能危害企业生存的。即使拖款是安全的，也会严重影响经销商的现金流，进而增加财务费用，制约发展速度，甚至导致倒闭。实际上，企业倒闭的一个主要类型是发展太快，现金流出现断流。一种可以借鉴的做法是把回款分为“绿灯”、“黄灯”和“红灯”三个类型。绿灯指仍在正常账期内（如60天内），黄灯指已超出正常账期但仍可接受范围（如90天内），红灯指已超出可接受范围（如90天以上）。制定回款计划的一种做法是规定不同类型的合理范围，如绿灯不得低于80%，黄灯不能超过18%，红灯不能超过2%，等等。对于绿灯可以不管，对黄灯一定要开始密切监控，并加大收款工作力度，对红灯要全力以赴催款，即使影响销售也在所不惜。需要指出的是，除非出现无例外的全面拖款现象，商超终端出现红灯均是由于收款力度或技巧出现问题所致，需要对销售人员强化回款技巧培训。衡量商超是否故意赖自己账的尺度是，看它是否拖大品牌（如宝洁、可口可乐等）的账，如没有，则一定是自己回款能力的问题。同销售目标一样，回款目标也应该分单店和按周分解和监管。（三）网点和品种分销计划与分销率目标对于商超渠道而言，网点分销率和品种分销率是非常重要的指标。让尽可能多的网点销售自己的产品，让每个网点销售自己尽可能多的品种，是取得商超竞争优势的一个重要目标。制定网点分销计划的典型做法是规定在不同时间段，必须进入多少终端网点或哪些终端网点。同样，制定品种分销计划的典型做法是规定在不同的时间段，必须在哪些网点进哪些新品种。例如，在7月份必须开发多少和哪些终端店，或哪些品种必须完成进店。按周监管销售人员铺市和新品进店的进度，是许多经销商取得成功的经验之一。案例⑥2006年底，定价98元的精品幽雅古井贡酒迅速上市，安徽阜阳天韵商贸有限公司总经理肖天军利用他惯用的“三天速度”把精品幽雅古井贡酒铺货到天韵公司所掌控的所有终端。三个月下来，肖天军在巩固淡雅古井酒既有市场