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为我所用受我所控规范管理开创劳务管理合作共赢新局面中铁十一局集团有限公司劳务队伍是建筑企业不可或缺的施工力量，如何利用和使用好，使之与企业发展规模相匹配，一直是困扰建筑企业的一道难题。近年来，我集团公司深入贯彻“为我所用、受我所控、互利共赢”的思想，借助现代化信息管理平台，不断开拓创新，实现劳务队伍管理从单纯“管控”向“管治结合”模式转变，推动劳务管理水平的持续提升，支撑了企业产能的迅速扩大。2014年集团公司合格名册中劳务队伍共19个专业338家，工程公司合格名册中劳务队伍共1564家，劳务队伍年度完成产值165亿元，占集团公司年度完成产值的36%，合同签订率100%，结算率98%，劳务队伍的管理风险有效降低。现将我集团公司劳务管理的主要做法汇报如下：一、大集中，统一规范建模式在总结劳务管理实践经验教训的基础上，我们推行了全集团劳务管理“一个单价、两个统一、三个集中、一册两库”的1233集中管控模式。（一）实行“一个单价”，就是为控制劳务成本，规避劳务队伍无序竞争，集团公司每年发布《外部劳务指导价》，并在涉及两个以上参建公司的局管项目，由集团公司牵头，分工程类别统一合同条款、统一承包工作内容、统一工序单价，避免了因不同公司合同条款和单价差异引发的调价要求和成本失控。（二）规范“两个统一”，就是集团公司统一制订管理流程，统一明确管理职责和定位，项目部履行审查、推荐职能；工程公司履行选用职能；集团公司指挥部履行监控职能；集团公司履行重难点工程（隧道、深水高墩大跨桥梁、超高层建筑）队伍审批职能。通过“两个统一”，有效化解了多年来劳务管理分散、标准不一、职责不明带来的矛盾和问题。（三）落实“三个集中”，就是管理权限上移，通过“准入、选用、考核评价”的集中，推进劳务队伍从“分散使用”向“集中调配”转变。在劳务队伍准入上，集中审批，协调推荐。2010年以来，我们坚持“先报批后准入”原则，执行分级报批制度，将重难点工程劳务队伍审批权限上移至集团公司，至2014年共审批了114个项目235家重难点工程队伍的准入申请。在具体措施上一方面依托集团公司劳务管理平台，严格落实准入审批“五不准”制度：“已完工超3个月不结算的不准用，在手任务超3个的不准用，不签合同的不准用，同一籍贯劳务队伍在同一项目不准超过1/3，同一条隧道不能由两个福建队伍施工”。通过此制度有效解决了队伍完工久拖不结、私下串通漫天要价的顽疾，减少了扯皮闹事现象，达到合理控制劳务队伍施工规模的目的,堵住了一些不良劳务队伍的投机渠道。另一方面将“有信誉、有实力”的队伍推荐到有需求的工程公司，使其任务饱满，形成长期合作关系。在劳务队伍选用上，集中策划，降低风险。规范工程公司劳务策划及选用程序，强力推行“三优先”、“六不用、两慎用”、“区域化”的优选原则。“三优先”即评价好的优先、了解的优先、合作过的优先；“六不用”即黑名单中的不用、与企业有纠纷的不用、信誉不良的不用、缺乏管控能力的不用、属内部亲属的不用、无对应专业施工经验的不用；“两慎用”即受过黄牌警告的慎用、无合作经历的新队伍慎用；“区域化”即合理选用同一区域内集团公司合格队伍，实行劳务资源区域化共享。可从源头上把控住选用关口，防止低素质队伍进入，化解使用风险。在劳务队伍管理上，集中考评，优胜劣汰。建立全集团分专业、分等级的考核评价体系及三级档案库。对所有在用劳务队伍按照“优秀、良好、合格、基本合格、不合格”五个等级进行年度动态考评，并更新档案库信息，重难点工程劳务队伍实行季度分级评价，将评价结果与施工任务量挂钩，使得优者有发展、劣者无机会，促进了劳务资源的良性循环。（四）落地“一册两库”，就是集团公司充分依托OA、PM等信息系统，建立《外部劳务合格名册》、《重难点工程劳务资源库》和《重难点工程劳务备选库》。建立项目部季度考评和两级公司季度信息发布制度，推行“三核实、一查证、重回访、实考察”核查制度。2014年集团公司资源库已储备了涵盖7个专业共198个重难点工程合格劳务队伍，并将19个满足条件的队伍纳入第一批《重难点工程劳务备选库》，为新上项目做好了劳务资源储备，推进了队伍的引进、考核、竞争和淘汰机制，突破了重难点工程劳务队伍选用瓶颈。二、强内控，流程管理增效益我们坚持用策划预控、用合同管事、用制度规行、用利益说话，坚决将劳务队伍纳入企业制度化、流程化管控轨道，纳入正常有序的合同合作关系之中，实现降本增效。（一）实行劳务策划，搭设管控框架。科学的策划，可达到合理配置劳务资源、降低施工成本的目的，策划重点突出劳务使用计划的合理性、管理模式的科学性、队伍来源分析的可操作性，并在具备条件的试点项目探索直管工班、内部专业队管理模式，目前全集团新上项目劳务策划覆盖率达到100%，已组建的15个内部隧道队及10个直管工班的试点项目均运行状况良好。（二）深化合同管理，防范索赔风险。重难点工程劳务队伍成本投入大，施工中不可预见因素多，是索赔和费用调增的“重灾区”。在“先签合同后进场、先行审批后签订”原则上，我们首先是下发了分专业类别的《合同示范文本》及《劳务分包合同法律风险防范要点》，从业务和法律的角度强调合同的“全、细、实”；其次出台配套制度对合同外费用的责任界定、处理流程及费用计算原则予以明确，强调及时纠偏止损，防止损失扩大；第三是全面贯彻落实《劳务合同交底作业指导书》，解决执行中责任界线不明、交叉责任互相推诿的问题，有效减少和避免劳务纠纷。（三）把控关键环节，突破管理瓶颈。2014年，集团公司聚焦成本流失关键环节，成立了十个课题组，劳务管理课题组重点关注隧道喷射及衬砌混凝土超耗严重问题，通过多项目、多类型隧道的调研和试点，从开挖测量放线精度、炮孔布设方案控制、装药参数优化等关键环节入手，初步形成隧道标准化施工手册、科学制订合理损耗系数、细化奖罚月度兑现结合的“金三角”闭合链。通过一年多的试点推行，混凝土超耗情况得到了有效遏制，经与前期以设计量为基数对照的平均超耗率相比，二衬混凝土平均超耗率下降了7%，湿喷混凝土平均超耗率下降了22%。目前通过总结正在逐步推广。（四）严格计量支付，降低资金风险。一是统一规范“三审批、两监控”流程，通过网络平台实施合同、验工计价及结算审批，重点监控结算及合同外费用计量支付。二是细化执行“四笔款项”优先支付顺序及原则：对民工工资执行“拨改代”制度；对生活费，按统计人数结合当地标准按月支付；对二三类材料及其他周转费用，在正常施工状态下按隧道队每月10万元、其他队伍根据统计数据按月控制支付；对工程款，严格依据计价、扣款、考评及资金到位情况，报公司审批后控制支付。由此，既有效保障劳务队伍的施工周转，又杜绝超拨超付，防止企业陷入被动。三、深融合，沟通帮扶促共赢秉承合作共赢的理念，我集团始终重视与外部劳务队伍构建契合的情感,善待、帮扶队伍与企业携手共进，不断获取发展机会，形成长期合作的伙伴关系。一是加强沟通，妥善处理矛盾。建立以人为本、以情暖人观念，对劳务队伍严管善待，畅通沟通渠道。2014年，集团公司对127个在建隧道劳务队伍进行了问卷调查，对不合理的要求，本着以理服人、依法办事的原则，敢于碰硬，把问题解决在初始状态；对合理的诉求，本着互谅互让的原则协商解决，积极构建良好合作关系，近几年劳务纠纷发生率呈逐年下降趋势，至2014年已控制在0.25‰以内。二是加强核算，建立帮扶机制。推行项目部对劳务队伍月成本核算制度，现场配备身份识别仪，收集劳务队伍人员、设备、二三类材料及其他支出等信息，掌握劳务队伍实时盈亏状态。对有亏损迹象或在季度考核评价中与原评价等级不相符的劳务队伍，按项目专题上报、公司出面约谈的方式，帮其清理现状、分析问题、制定措施，助其降低成本，同时制约其按合同办事，确保合同履行，避免以“包”代“管”致使用现场成本失控引发劳务纠纷。三是加强引导，促进长远发展。将企业的市场取向、价值观念、企业文化、政策指引等融入日常管理和工作沟通中，让劳务队伍入脑入心，形成共识。实行劳务队伍与内部队伍同等管理、同等对待，增强劳务队伍的认同感、归属感；推行《外部劳务队伍持证人员标准》制度，引导具备实力的劳务队伍借助企业平台培养专业人员，提升其管理水平和竞争力，帮扶满足条件的劳务队伍注册自己的公司，共同面对建筑业“营改增”的到来；同步化解了项目施工现场管理人员不足的矛盾。时代日新月异，管理永无止境，不同发展时期创建与之相适应的管理模式是企业一直追求的目标，我们决心乘此次会议的东风，深入贯彻落实股份公司对劳务管理的系列要求，积极探索劳务管理新途径，努力培养一批留得住、用得上、过得硬的能征善战、为我所用、受我所控的劳务队伍，为进一步增强企业核心竞争力、实现可持续发展做出新贡献！