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舜宇集团战略报告服务单位:上海华彩管理咨询有限公司二零零四年二月舜宇集团母子公司管控模式服务单位：上海华彩管理咨询有限公司2目录舜宇的基本战略...................................................3基本战略释义...........................................................................3舜宇的使命和愿景.......................................................................3总体战略规划...........................................................................4战略路径...............................................................................4名配角战略理念.........................................................................5舜宇的发展战略...................................................7发展战略释义...........................................................................7舜宇业务组合策略.......................................................................7舜宇的业务三层级规划...................................................................8舜宇的指导战略..................................................10指导战略释义..........................................................................10舜宇的联盟战略........................................................................10舜宇的职能战略........................................................................11舜宇的战略管理..................................................15战略管理释义..........................................................................15战略实施..............................................................................16战略评价与调整........................................................................16舜宇集团母子公司管控模式服务单位：上海华彩管理咨询有限公司3舜宇集团战略报告舜宇的基本战略基本战略释义基本战略是企业战略的基本层面，要回答的问题是：我们是什么？我们将成为什么？这两个问题的回答分别表现为：企业的使命和企业的远景。所谓企业使命，就是企业在社会、经济发展中所应担当角色和责任，即企业存在的意义。企业使命具有相对稳定性。愿景，即愿望的景象，是企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它表明组织对未来的期望和追求。愿景往往需要考虑企业内外部环境变化，具有动态演化的特点。使命是相对稳定的，而愿景的演化则必须注意保持与外部环境、内部实力的互适性。舜宇的使命和愿景1.舜宇的使命舜宇的使命：为中国光电产业的发展探索腾飞之路。舜宇的战略愿景——立足于光学，成为国际知名大企业全方位的名配角。即：舜宇应当成为知名的“零配件生产商；组件供应商；贴牌成品供应商——OEM厂商贴牌设计商——ODM厂商”，成为全球主要光电企业的核心供应商。据此，光电企业的主角和配角之别：主角主角是直接面向终端客户，并且拥有品牌的厂商。如：佳能、理光和奥林巴斯等配角配角是并不直接面向终端客户，或不拥有自身品牌的厂商。如：亚光、大立等舜宇为什么只能做配角？国际通行的规则表明：通常一个行业销售额位居前十名的厂商的市场占有率为40%，而销售额位居前二十名的厂商的市场占有率为60%，如果一家单独的厂商市场占有率低于1%，那么它将难以作为主角而存在。目前全球光电产业的硬件年总销售额约为：2000亿美元，这就意味着年销售额低于20亿美元的厂商将难以充当主角。而中国目前光电产业的硬件年总销售额仅为40亿美元。舜宇集团母子公司管控模式服务单位：上海华彩管理咨询有限公司4由此可见，舜宇集团只能充当配角，而且必须充当“名”配角。总体战略规划目标：融入大链条现代国际市场竞争不再是传统意义上的企业与企业之间的竞争，而是行业中各供应链和供应链之间的竞争，舜宇集团将积极遵循这一市场竞争法则，努力融入到现代光电产业的一到若干条供应链条中，成为在国际产业分工中具有深刻影响为和核心优势的“名配角”。方向：建立大联盟以建立与国际大客户联盟关系，成为国际大客户“名配角”为导向，形成更为广泛与国际国内产业链上游、中游和下游战略联盟为关系。动力：启动大引擎以共同的使命、愿景和战略目标，启动舜宇集团全体员工齐心协力共同创造的大引擎。保障：构建大研发，实施大生产以塑造“名配角”核心能力为导向，整合国际国内现代光电产业研发资源，构建具有卓越能力的研发平台。以实现“名配角”角色为导向，建立和横向整合国际国内现代光电产业生产制造资源，形成对客户具有致命吸引力的大规模柔性化生产能力。平台：集聚大团队吸引、培养和虚拟整合国际国内光电产业高级人才，搭建起优秀的人才梯队，是舜宇集团基业长青源源不断的基础。战略路径按照依赖的核心要素的不同，可以将战略路径分为三种：情感路线、技术路线和商务路线。舜宇的选择：舜宇目前只能从商务路线起步，主动走出去与国际大客户接触，努力入围国际大客户的供应链。在此基础上，与客户建立良好的“情感”纽带。并在合作过程中，注意吸收和主动积累核心技术，使舜宇在光电产业供应链中取得更加主动的地位。按照名配角路上的四个拐点，可以将战略路径分为：拈脚配——客串、拉郎配——配角鱼水配——名配角天仙配——越级名配角。衡量是否成为掂脚配的标志：塑造进攻型营销——确定30家光电领域的大客户为主（入围客户），另外有50家作为备选的（外围客户）的作为主动去攻坚的对象大名单，组成二十人左右的队伍。每月至少一家国际级光电客户来考察，每月至少拜访三家以上大名单客户，一年至少有三家入围客户下单。研发体系建立——内部、外部。集团公司，子公司。管理流程清晰，确立攻坚主题，并初见成效,一年有五项以上较为重要的技术突破。团队建设——目前最急需的，稀缺人才基本满足供应，绩效体系全集团范围内推广到位。年度培训计划有效运转。中干职业规划到位。集团上下工作思路大转型——考核指标与名配角挂钩。干部升迁与名配角挂钩，发展方向与名配角挂钩，每个中层以上干部每年都能撰写（发表）一篇以上的相关文章。企业文化建设转型——围绕着名配角战略来设计企业文化，按不同时期的重点来逐舜宇集团母子公司管控模式服务单位：上海华彩管理咨询有限公司5个主题的推广落实企业文化。每个员工都理解名配角战略，都能背诵我们的理念和口号，每年能有一个以上的合理化建议。衡量是否成为拉郎配的标志：深化进攻型营销——每月至少五家国际级光电客户来考察，每月至少拜访五家以上大名单客户，至少有五家顶级客户将我们纳入外围供应商。竞争情报系统健全；研发体系拓展——多层次的研发团队,一年有三项以上国家级的技术突破。知识产权管理开展，每年有十项以上专利申报。技术情报研究工作有力开展，每月都有相关报告产生；团队建设——每年十名以上国际化人才引入。人均培训15小时；企业文化建设转型——每人每年能有三个以上的合理化建议。每季都有创新周。生产体系的合理布局——至少有一家外地生产厂。衡量是否成为鱼水配的标志：强化进攻型营销——每月至少拜访十家以上国际级光电客户，一年至少有五家顶级与我们发生大额订单，成为其紧密级供应商。研发体系建立——每年有三十项以上的专利，权威刊物发表论文十篇。在国外设立三个以上研发情报点，一家以上合作研发中心。生产体系的柔性化——可以满足客户的多种需求，攻克多项技术难关，拥有行业中领先的技能和KNOW-HOW。有过一次以上的购并。衡量是否成为天仙配的标志：扩大进攻型营销——成为大客户的核心层供应商；与大客户几乎涉足各种可以合作的领域；供应链管理——在供应链中具有相当的影响力，成为一级供应商；研发管理国际化——积极的技术转移与创新，国际化的研发团队。财务战略——至少有一家海外上市公司名配角战略理念名配角理念心甘情愿，坚定不称地做名配角，100年不变II.只有做名配角战略成为每一个舜宇人的生活方式、行为做风、决策原则，在每个行动和结果上体现出名配角精神，舜宇才真正有了自己的战略III.舜宇的名配角战略不仅要成为溶化在舜宇血液中的东西，还必须拥有舜宇人自己独特的无与伦比的，一看，一听就知道是舜宇的特色。名配角定义I.配角是相对于主角而言，是为主角服务，协助主角成功，同时实现自己成功，名配角就是主角最得力的助手，最亲密的助手。II.世界500强中就有很多名配角，英特尔、杜邦等就是名配角，名配角是一种形态、生存方式，并不是所有的企业者要成为主角。III.名配角不仅仅是产品的配合，而是整个价值链上的整合，与主角形成“天仙配”。名配角定位I.从客串到配角，再到名配角；从给少数国际级光电企业做配角，到给所有国际大型光电企业做配角。舜宇集团母子公司管控模式服务单位：上海华彩管理咨询有限公司6II.舜宇的名配角战略必须以“聚焦”为核心原则，集中力量打歼灭战，集中力量办大事。名配角功能名配角有几个必备条件，是我们必须集中力量攻关的对象。现在看来，必须把这个事情和盯准五十家主角合在一起看待，和人才国际化，资本国际化合成一起看待，不能闷着头苦干，要以战略的眼光，全球资源配置的手法，系统工程等手段，奇正结合的商业计谋，完成这样一件工程。而且也应将以上提法年成未来的工作方式。名配角实现I.舜宇将盯准五十家国际级光电产业集团，研究他们在干什么，想干什么，怎么干的，还要研究舜宇能为他们干些什么，他们想要舜宇干什么。一句话：要千方百计研究舜宇能为这五十家企业干些什么II.研究行业，研究五十家主角，研究舜宇的名配角“路线图”是所有舜宇人的使命III.五年内舜宇必须成为主动的舜宇，爱研究的舜宇眼光向外的舜宇，主动拿国际标准约束自己的舜宇，一句话，五年造就一个名配角文化。舜宇集团母子公司管控模式服务单位：上海华彩管理咨询有限公司7舜宇的发展战略发展战略释义发展战略是企业战略的第二个层级，主要解决资源配置和可持续发展的问题。发展战略所要回答的两个问题是：1.资源应当如何在业务单元间进行配置？对现有业务单位的定位和策略；拟开展哪些新的业务？形成：成长战略、稳定型战略和紧缩性战略2.构建业务三层级.主要包括：核心业务、成长业务和未来业务——使企业持续地发展核心业务成长业务未来业务业务特征•占公司销售比重高•公司现金流的重要来源•优势的市场地位，但成长性不强•成长迅速，且有较大的发展空间•成形且可行的业务模式•但目前尚未成为产业领导者•有巨大的成长潜力•但市场尚未明朗，风险高•尚未成形的业务模式战略作用•公司目前的业务支柱•为其他业务发展提供技能支持及资源支持公司未来几年的业务支