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零售渠道连锁体系化运营方案成都世纪航标企业咨询管理有限公司2011年3月12零售业及通讯行业的演变过程34电信渠道典型特征分析电信渠道建设模型5连锁化运营路径与问题解决预案目录服务团队1零售业及通讯行业的演变过程第一次革命第二次革命第三次革命店面销售品类的的扩充：店面由销售单类产品向增加关联互补性商品扩充背景：工业化大生产带来的商品丰富驱动力：满足了消费者一次性充足购买的需求，增加了商家盈利来来源典型代表：19世纪中期法国百货商店的形成店面经营转变；店内各商家独立销售转变为统一的店面经营背景：经济危机要求流通领域关注低成本运营驱动力：满足消费者购物时间缩短的需求；提升商家的综合盈利典型代表：美国的超级市场发源从单体店向组合店发展：通过集约化管理实现跨区域高效运营背景：战后的全球经济恢复，市场竞争活跃，作为充分竞争的零售业低成本运营成为影响企业间竞争力关键驱动力：解决消费者分散性与企业经济性之间的矛盾典型代表：20世纪中期，家乐福沃尔玛连锁运营是零售业经营模式的第三次变革零售行业向连锁化运营发展是现代化大生产的组织管理原则及规模运营模式向流通领域延伸的必然结果批发+个体为主（90年代初~中期)个体户向家电批发市场进货，依靠厂家零售，自然消化库存直营商专卖店（90年代中期~末期）以TCL为代表的自建营销网络，催生了二、三级市场直营商的出现大连锁发展盛行(2004年以后)国美电器、苏宁电器、三连商社、上海永乐、江苏五星5家家电专业连锁企业店铺数平均每年以43%的速度递增；2005年市场份额占有率达到46%第一个阶段中国百货渠道之变连锁起步扩张(90年代末~2004年)专卖店、直营店高成本运营难以持续，以国美、苏宁、永乐、大中、五星等为主的区域化连锁企业迅速崛起，成为零售的主力渠道第二个阶段第三个阶段第四个阶段通讯行业与众多零售业一样正高速向连锁经营模式演进（1/2)大商场投资热潮(19世纪末到20世纪初)大中城市年销售额在1.2亿元以上的大型商场由1992年的98家扩大到2001年的1000家以上。区域连锁商业形态形成(20世纪中期~21世纪初)2000年全国有连锁企业2100家，店铺超过32000个,企业平均拥有铺面15个，连锁企业实现的销售额达到2300亿元。呈现出超市连锁业将“主打天下”、传统百货业退居其次的态势第一个阶段连锁巨头加速垄断，区域超市向便捷式连锁转型（本世纪初开始)国际连锁巨头如沃尔玛、家乐福、麦德龙对中国大型超市形成垄断成都的红旗、WOWO；济南的统一银座；深圳百里汇、北京快客等社区便利连锁店加速发展第二个阶段第三个阶段中国家电渠道之变运营商主导零售市场（1987年—1996年)零售处在运营商的主导经营阶段。运营商的营业厅在整个手机零售市场上占90%以上零售渠道形成(1997年—2004年)垄断经营的打破，手机品类的丰富，促使各式各样的零售店在相对集中的区域迅速增加，但主要以品牌专卖店、独立店、大型卖场店等形态出现连锁化迅猛扩张阶段(2008年~~)利润率持续下滑、竞争的加剧引发一批零售终端倒闭并向区域性连锁集中连锁零售商利用规模性来降低成本、获取利润迪信通，协亨、中域等专业手机连锁从区域走向全国第一个阶段手机零售业的发展零售渠道多元化阶段(2005年—2007年)上游技术壁垒被突破，产品严重过剩，整体利润下降；零售渠道多元化迅猛发展，手机零售进入百货市场和超级市场，出现网站销售等形势，同时大卖场向区域连锁经营扩张演变第二个阶段第三个阶段第四个阶段通讯行业与众多零售业一样正高速向连锁经营模式演进(2/2)0.005,000.0010,000.0015,000.0020,000.0025,000.0030,000.0035,000.0000年01年02年03年04年05年06年07年08年09年店面数(≥50台/月）商家数1.91.72.02.43.13.54.04.85.27.4商家平均店面数零售店面数在不断的增加，而其经营者（商家）却在不断的减少1一个商家从平均拥有1.7间店面到拥有7.4间店面，增长了近5倍2以四川为例配送中心总部门店连锁企业由总部、门店和配送中心构成连锁运营的组织结构和基本特征(1/2)总部是连锁店经营管理的核心主要职能：市场调研、商品开发、促销策划、采购配送、财务管理、质量管理、经营指导和教育培训等配送中心是连锁店的物流机构主要职能：承担着各门店所需商品的进货、库存、分货、加工、集配、运输和送货等任务门店是连锁店的基础，主要职责:按总部指示和服务规范的要求，承担日常销售业务管理规范化组织联合化。经营一体化作业专门化店面规模：由一个总部（店）和10个以上门店（或分店）构成的相互策应的有机的“联合体”关联关系：每一家连锁分店所经营业务不同程度地受总店的控制专业化分工：各个经营分支作业安排上实行专业化分工总部负责管理并通过配送中心进行集中进货和配送门店负责分散销售，实行购销分离.管理职能线明确：包括经营规划与政策的制订、门店开发与设计、商品配置与陈列、采购与配送、库存与保管、财务与会计、人事与培训、促销与广告宣传经营统一化：不再是传统的分店式经营，而是通过“克隆”的方式，实行经营统一化经营理念统，即各连锁分支的市场定位、企业文化、信息传播、营销策划等的统一视觉识别系统，即店名、标志、商标、店貌、装饰、陈列、商品及设备等的统一经营行为，即经营方式、服务准则、行为规范、管理标准、岗位操作和营销策略等的统一规范化管理：在管理方式上不是“单店管理”,有一套规范化的管理制度和调控体系四个基本特征连锁运营的组织结构和基本特征(2/2)2电信渠道典型特征分析电信进入移动业务起步较晚，在初期依靠融合业务驱动规模扩张，形成了依托于业务的扁平化渠道，在融合业务驱动力逐渐减弱的背景下，单卡和终端的销售必须回归行业普遍规律经调研发现，电信渠道明显具备以下四个特征：一、店面集中度低二、单店能力弱三、盈利结构不合理四、代理商仍然停留在个体经营管理阶段代理商：缺乏持续扩张的能力和实力分公司：目前多数分公司渠道建设资源严重不足电信渠道典型特征分析(1/4)区域市场名称厅店数量代理商数量店面集中度眉山现业城区1691.8南充现业城区27221.2南充市阆中县13111.2南充市西充县450.8绵阳现业城区38261.5成都市青羊区1472.0成都市温江区1071.4G网行业店面集中度为7.4（统计维度：店面产能50台/月）一、店面集中度低电信渠道典型特征分析(2/4)网点销售能力弱且主厅销售占比高行业眉山南充青羊单店产能（台/月）33612613997主厅销售占比45%24.4%52.7%二、代理商的单店能力弱例：南充科瑞达店面数13个销量分布一个店面销量为300台其余12店为700台，则12店的单店产能：58台/月，同时12店的人均产能为17台行业的人均最低产能为27.5台/月三、代理商盈利结构不合理手机酬金配件厂家资源65%-70%20%-23%3-5%2-5%例：南充科锐达——终端利润加业务酬金终端收益：58台/店/月*100元/台=5800元/月业务酬金:65000元/月÷13店=5000元/店/月业务酬金占收益的50%收益来源单一，电信业务酬金成为代理商生存和扩张的主要支撑G网的行业标准结构电信渠道典型特征分析(3/4)四、电信代理商仍然停留在个体经营管理阶段1、没有完整的经营管理队伍例：南充科瑞达13个店面，职能层面只有老板1人，财务1人，库管1人；2、夫妻店、亲友团在网格店中较普遍例：绵阳的网格代理商如乐天普遍月均盈利水平在5000元左右/厅，而厅店的人员结构多为自身的亲友3、代理商独立发展意识弱例：绵阳代理商以开店赚工资的心态普遍，1个网格厅或两个网格厅对应一个代理商的现象较为普遍南充天财有1个店面1个网格厅，在主营厅有3节专柜；总销量450台/月；其中主厅专柜销量270台/月，代理商表示如果失去主厅专柜，就退出通信行业单店经营管理的四方面弱点目前以单店经营管理为主的渠道模式，决定了资源投入与效益不能成比例:发言权弱：在渠道链中发言权较弱,不能有效整合厂商资源竞争力低：在市场竞争中，竞争力低下，抗风险能力低关注单店盈利：单店经营主体对单店盈利比较关注，所以不愿投入更多成本拉动市场，呈现目前的等靠等靠要的背景状态服务职能很低：单店经营关注的重点是销售盈利，而弱化服务的职能；而就通信行业的发展趋势看，服务是一个体现竞争力最重要的指标电信渠道典型特征分析(4/4)3电信渠道建设模型电信渠道变革五目标三、渠道运营专业化•选择性培育代理商的专业化管理与运营能力•加快培训以3G体验为中心的销售能力三、资源投入社会化•渠道扩张的方式由电信为主向社会资源为主转变二、网点经营规模化•按市场原则推动经营主体兼并整合，形成网点规模经营一、网点布局结构优化•改善网点布局结构，加快扩张以终端销售为主的开放性渠道五、电信角色转化•电信由市场主导者的角色向监管者转变电信渠道变革的目标和方向电信连锁运营模型：有四个基本纬度，其中最重要的是网点多形态组合和3G体验营销，这是形成具有电信特色的差异化零售连锁渠道的核心一网点规模化四基本维度在网点数量上：加强集中度，在区域市场连锁运营的代理商店面数不低于5个在单店的销售额上：有多种品类来源以现有店面形态为基础，充分利用电信业务、终端双驱动发展模式，在一个连锁体系中，包含各类形态的网点，形成多渠道组合，使网点的功能形成差异化以覆盖不同的客户群三作业专门化四经营标准一体化二多形态组合化配备9类且能从总店延伸到分店的专业管理职能队伍：经营规划与政策的制订、门店开发与设计、商品配置与陈列、采购与配送、库存与产品运营、财务与会计、人事与培训、促销与广告宣传、服务品质管理经营理念：即各连锁分支的市场定位、企业文化、信息传播、营销策划等的统一视觉识别系统：即店名、标志、商标、店貌、装饰、陈列、商品及设备等的统一经营行为：即经营方式、服务准则、行为规范、管理标准、岗位操作和营销策略等的统一目前通信业的零售渠道连锁体系中，无论是专注于通信行业的全国性连锁迪信通、省级连锁龙翔、迅捷、协亨等，还是家电兼营的国美、苏宁；从职能形态上来看经营模式：均以“单一的销售驱动”为主网店分布：在市场的分布为“集中商业区”软硬件建设：无论从软硬件均还停留在2G时代根据市场的发展方向，电信目前的渠道分布较宽、主营厅具有较强的全业务能力优势，为我们打造具有电信特色的差异化连锁渠道体系提供了有利条件打造具有电信特色的差异化连锁渠道体系与移动G网的差异化移动：连锁渠道多集中于商业区，且以单一的终端销售为主电信：本连锁在同一个连锁经营主体中，将均分布覆盖商业区、副商业区、社区等，且均有销售、服务、体验、便捷等多形态相互交错而成渠道定位上以3G体验式营销与服务便捷为核心渠道成员职能上要涵盖以销售为主体、以服务（业务）为主体、以体验为主体、以便捷为主体四类渠道网点，形成多形态组合式渠道渠道网点分布上以现有网点为基础，整体规划、有序推进建设差异化连锁渠道模型：打造具有电信特色的差异化连锁渠道体系——多形态组合和3G体验营销以3G体验式营销与服务便捷为核心以2G终端销售和服务为主，转变为以3G体验式营销与服务便捷为核心，在巩固融合的基础上，抢占以3G体验式为主的移动互联网市场，从而充分适应ARPU值的提升方向。多形态组合式连锁渠道的优点：除具有一般连锁渠道所具备的运营、成本、资源、标准化四大优势以外，还具有以下优势与消费”分散化“趋势相适应：从商业中心、到副中心、再到社区，不同类型的渠道在相对集中的区域市场相互交错，从不同的功能和形态对消费者和竞争对手的连锁渠道进行形成多层包围圈盈利来源多元化：既弥补卖场盈利模式单一，又弥补社区营业厅靠融合业务拉动达到瓶颈的问题综合抗压力提高：业务与服务渠道和终端销售渠道的组合，增强渠道的抗风险能力寡头垄断不易形成：多形态组合的连锁，对运营能力要求高；很难像迪信通单一卖场型扩张的速度快。所以很难形成像移动的龙翔和迅捷全省的寡头垄断，便于减弱他们的议价能力多形态组合式连