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申报全国机械工业质量奖自我评价报告14.2战略龙溪股份高度重视战略管理，特别是改革开放以来，通过着力实施战略经营、创新发展，公司取得了骄人的业绩，从原先一个不知名的弱小企业发展为现代化上市公司，成为国内关节轴承的最大供应商和最大出口商，并且被业界誉为关节轴承“奇葩”。4.2.1战略制定“不谋全局者，不足谋一域；不谋万世者，不足谋一时”。龙溪股份立足全局、着眼未来，在充分识别和评价企业现行战略的的基础上，广泛收集企业内外环境信息并开展深入的分析，制定公司“十一五”战略规划。1）建立完善的战略管理机构和管理制度公司成立战略规划委员会，制订了公司战略规划管理制度，并授权投资发展部牵头组织、协调企业中长期战略的制定、实施、管理、控制和评价工作。信息收集与分析战略目标制定战略规划制定年度经营计划战略监控、评估与调整【图4.2-1LS战略管理示意图】公司使命、愿景、核心价值观申报全国机械工业质量奖自我评价报告22）清晰的职责和权限在战略管理委员会领导下，战略发展部按表4.2.1-1规定的战略制定流程,组织各主要参与者，广泛收集相关信息，进行分析，拟定方案，提交战略管理委员会讨论评审，确定方案。战略小组：公司从产品领域专业化经营的角度考虑，成立了关节轴承小组，圆锥滚子轴承、AG轴承小组，齿轮及变速箱小组，新型复合材料及产品小组，汽车配件小组，新项目、新产品小组等产品发展专项小组；从职能领域建设专业化的角度考虑，成立了市场发展规划小组、技术进步发展规划小组、管理现代化发展规划小组、人力资源发展规划小组、企业文化小组、资本运营小组等专业小组；外部专家：公司借助外脑的力量请来福建行政学院经济管理研究所的专家，协助对项目进行优化，为公司的发展献计献策。3）全面周密的信息收集调查、分析和预测企业外部环境，是企业战略制定的基础，公司通过各种渠道（详见表4.2.1-2），系统收集公司内外部环境信息,并形成分析报告。a.国内外宏观环境分析：包含宏观经济环境、政治军事环境、社会文化环境、政策法律【图4.2.1-1公司战略管理组织机构图】董事会总经理战略规划委员会公司其他部门投资发展部战略小组申报全国机械工业质量奖自我评价报告3法规变化等；b.行业环境与竞争环境分析：包含行业政策环境、行业现状及发展趋势、行业竞争态势以及国内外竞争对手相关情报等,觉察现有和潜在竞争对手的图谋和未来动向；c.市场需求分析：包含业务领域的市场规模、未来发展和变化趋势与市场增长潜力等；d.测定和评估公司自身能力及素质：通过测定和评估公司的各项资源和能力素质，摸清自身资源和能力素质状况，明确公司本身的优势与劣势。主要包括收集企业文化、技术、营销、采购、财务、生产、人力资源、设备等企业内部的信息。其中，企业文化和个人价值观念，特别是高层领导的个人价值观念、抱负和胆识对整个战略规划起着举足轻重的作用。5）系统科学的战略分析通过全面的信息和数据收集，龙溪股份在展开战略规划研究的过程中，充分应用国际流行的研究方法和先进的战略分析工具，对企业所处的环境和未来发展趋势进行科学的分析和评估。申报全国机械工业质量奖自我评价报告4为了保证对公司的诊断更具代表性和科学性，分析研究的核心内容主要涉及：公司战略延续、外部宏观环境、行业环境、竞争环境、市场需求、替代品和新进入者、内部环境、关键成功因素、核心竞争能力、发展战略、竞争战略、业务组合战略、各项业务的分战略、组织和流程优化策略、品牌建设、人力资源建设、企业文化建设、公司财务战略、市场营销战略、信息化建设、技术研发战略等，从中识别企业的存在的优势和劣势，面临的机会和挑战，提出企业“十一五”发展战略规划备选方案。【表4.2.1-5龙溪股份“十一五”战略期SWOT分析】机会(O)威胁(T)1.国内固定资产投资及基础设施建设总量的稳步增长，带动工程机械等相关行业继续发展2.企业税制改革，内外资将在更平等的基础上竞争3.关节轴承为代表的特种轴承短时间不能成为SKF等企业的主流产品，这将为LS提供成长的机会4.原有的通用化、系列化产品已不再完全适应时代的要求，关节轴承往免维护、单元化、个性化方向发展带来的机会5.外企来华投资寻找合作伙伴增多，国际合作可能性增大6.全球跨国公司在华机构的增多，进入其全球采购网的可能性增大1.国内宏观调控，汇率调整，人民币升值2.市场异军突起，竞争企业的技术跟进，使企业产品差异化战略受到严峻的挑战，公司关节轴承技术储备需要进一步增强；3.国际油价不断上涨，造成钢材、能源等价格居高不下，加上企业员工的劳动力成本的上扬，无形中提高了产品的生产成本；4.国内某些厂家采取市场抛售的无规则竞争，压缩利润空间；5.国际著名品牌公司如SKF、INA来华办厂，成为潜在的竞争对手申报全国机械工业质量奖自我评价报告5优势（S）劣势（W）1.团结、务实、敬业，富有战斗力的领导班子2.管理基础扎实，双效型战略管理模式已形成3.拥有“双师型”营销队伍和健全的营销网络，国内外市场占有率高4.LS中国驰名商标，品牌形象和口碑好，性价比高5.公司长短期融资能力强，信誉好6.原材料、半成品采购体系健全，供应商分布较为合理7.健全的企业研发体系，研发人员具有较强的能力和素质8.现有产品在关键技术和产品类别方面具有较强的竞争力1.部分工序自动化程度低，生产效率低，人工成本居高不下，价格优势不明显2.技术情报收集相对薄弱，关节轴承产品技术储备不足3.厂房拥挤的问题愈加凸显4.网络系统集成度不能满足信息化发展的需要6）公司“十一五”战略体系在福建行政学院经济管理研究所专家的配合和指导下，龙溪股份根据战略分析结果，结合企业的使命和愿景，对提出的战略方案进行全面的评估和筛选，确立了企业“十一五”战略目标和战略规划体系。【图4.2.1-2LS战略目标和战略规划体系】①战略目标LS“十一五”战略目标：建成经营国际化、产品多元化、管理现代化的国内一流、国际知名的现代化企业；继续保持国内关节轴承的业界主导地位，扩大特种轴承产品的影响力，并成为国际著名特种轴承品牌。申报全国机械工业质量奖自我评价报告6LS“十一五”财务目标：到2010年，公司总部实现销售收入5亿元，利润突破2亿元，出口创汇4000万美元。总体水平比“十五”翻一番以上。②LS“十一五”总体发展战略坚持新优特，相关多元化；组织生态化，实现优强大。◆LS战略核心――坚持新优特：企业产品与服务的差异化。在上个五年中LS通过“坚持新优特”，成功地实施了集中差异化战略，差异化优势成为企业战略灵魂。继续“坚持新优特”，保持与创造差异化优势，理所当然应成为LS未来五年公司基本战略的核心。关节轴承事业域要全力固化差异化竞争优势；新发展的事业域中的主要产品要努力创造差异化竞争优势；经努力无法获取差异化的产品和事业域要逐步进行战略性调整，以避免企业整体战略核心竞争优势的弱化。◆LS战略方向――相关多元化：继续坚持相关多元化发展。要把握产品相关、市场相关、技术相关等的多元化发展方向的前提下，把现有的关节轴承核心事业域做得更强的同时，快速壮大新进入的圆锥轴承和齿轮箱事业域，捕捉新材料、新机械基础件事业域，为公司创造进一步发展的事业空间；在新进入的事业域中要尽快培育技术优势，从产品质量与性能提升和成本控制入手（杜绝任何仅凭市场机遇发展，追求数量扩张的做法！），增强自身的竞争优势来占领市场；严格区分核心性领域、潜在核心性领域和非核心性领域，在公司资源优化配置过程中确保核心性领域和潜在核心性领域发展的需求；非核心性领域的发展主要依靠外部资源和企业内部暂不属于关键性和充裕性的资源。◆LS战略保障――组织生态化：继续提升组织生态化程度。要用企业文化的交融，使多元化企业整合成为一体。经营活动的事业域不同，所处的地理区位不同，发展的途径不同，但整个企业文化的基本面必须一样，才能确保企业战略成功实施。在LS企业当前这一发展阶段中，企业文化的融合更凸显其战略重要性。要通过精神层面的沟通、制度层面的调整、人员层面的互动、活动层面的协同等方面的不懈努力，进一步提高全体员工对LS文化的认同度。◆LS战略方向——实现优强大：“做优、做强、做大。“做优”是公司战略的根本，只有“做优”，才能“做强”；只有“做强”，才有可能“做优”。“做强”是“做优”的必然结果，“做大”是“做强”的必然结果。在未来的一段时期内LS必须继续壮大规模实力，但绝不以牺牲发展的质量来追求规模的扩张。基本竞争战略LS公司总体战略业务组合战略公司职能战略公司发展战略【图4.2.1-3LS“十一五”总体发展战略设计】申报全国机械工业质量奖自我评价报告7如图4.2.1-3所示，LS“十一五”总体发展战略的前提和基础是公司发展战略、基本竞争战略、业务组合战略和公司职能战略：a)公司的发展战略：以开拓型为主、抗争型为辅的发展战略，见下图（图4.2.1-4）“十一五”期间，LS公司面临一个大机遇与大挑战共存的发展环境的同时，具备了强优势、弱劣势的企业实力。因此，LS公司应采用一般开拓型和抗争型相结合的发展战略，要充分发挥公司所具备的优势，尽可能最大限度地捕捉机会，努力抗争威胁，争取在未来五年中公司能够以较快的速度发展。退却保守型维系保守型借力型抗争型一般开拓型快速开拓型LS发展战略【图4.2.1-4LS“十一五”发展战略】b)公司基本竞争战略：双优势战略――最佳/成本竞争优势战略，即质量优势不断超越竞争对手，成本优势同样也要不断超越竞争对手。全面低成本战略全面差异化战略集中低成本战略集中差异化战略最佳/成本战略【图4.2.1-5LS基本竞争战略】c)公司的业务组合战略:重点发展关节轴承业务，积极拓展圆锥轴承和齿轮变速箱业务,常规经营汽车消声器和汽车转向器业务，努力争取在新材料、相关机械基础件业务有所突破。d)公司的职能战略:为确保LS“十一五”期间的发展战略、竞争战略与业务战略能够成功实施，公司根据企业发展的实际，对原有的组织机构和职能分配进行适当调整，并制定相应的职能战略，主要涉及营销、技术研发、生产运作、人力资源、信息化、投融资、财务等职能层面。申报全国机械工业质量奖自我评价报告87）战略调整龙溪股份战略调整主要是将战略目标分解到年度经营计划中，在战略实施过程进行动态监测、评估，必要时进行适当的调整。投资发展部对战略执行情况进行日常跟踪监测，按规定监控周期进行统计分析；公司每月召开生产经营分析会，评估实际与计划的偏离并提出改进措施；战略规划委员会每年组织召开战略研讨会，结合产品、市场及运营等方面的变化,对战略执行情况进行评估。如有必要，则对战略进行适当调整，确保战略的适宜性和对公司发展的指导性。如2006年下半年以来，某汽车制造企业的产品出口量不断上升，为之配套的关节轴承需求量急剧增加，向我司提出了增加订购量的意向。公司适时做出战略调整，从扩大企业产能着手，通过引进新的热处理生产线，添置大批的车、磨加工设备，并向外延伸拓展外协外购供应商，迅速提高公司产能，满足了顾客的需求，该厂家的关节轴承供应量从每月大约5000套增加到2万套以上。4.2.2战略部署为实现公司战略目标，龙溪股份制定和部署战略规划并细化、展开，分解到年度，落实到相关部门，通过制定经营计划管理制度，规范管理，确保企业长、中、短期各项经营目标按期实现。其中，经营计划管理制度规定了公司经营计划的制订、实施、管理、控制和评价全过程的管理内容和管理方法。4.2.2.1战略规划的制定与部署1)明晰的管理职责和权限①投资发展部门负责组织各部门编制公司专项经营计划，负责公司年度经营计划的汇总、平衡与编制，并跟踪、检查计划执行情况，报告公司分管领导、总经理。②各部门负责公司专项计划的编制、实施与执行情况分析。③分管的公司领导负责审批所分管部门的专项经营计划，并监督实施情况。④投资发展部门负责编制公司中长期经营计划，报董事会研究确定。⑤总经理负责公司年度经营计划审批。2)周密的经营计划，科学的资源配置①中长期经营计划：投资发展部门根据公司长远的发展规划制定公司中长期经营计划，计划内容包括产值、销售收入、出口创汇、利润。申报全国机械工业质量奖自我评价报