高效物流体系的构建—兼论连锁零售经营与第三方物流互动

高效物流体系的构建—兼论连锁零售经营与第三方物流互动连锁零售行业的快速成长必然推动发展高质量、高效率和低成本的第三方物流，第三方物流存在的价值即市场需求和比较优势，为连锁零售领域开拓第三方物流合作奠定了理论基础，实践中连锁零售企业对第三方物流的意义认识不同，从而存在多种层面的合作形式和范畴，应用第三方物流有不同的实施效果，因此连锁零售经营与第三方物流互动是目前能够推动连锁零售物流发展的唯一渠道，首先连锁零售企业根据对物流的定位和合作者的判断提出物流外包的期望，第三方物流企业以客户需求为导向，运用其整合社会资源的能力和专业化运作经验满足客户的需求，同时为零售连锁经营提供供应链的优化建议，连锁零售企业对物流重新定位，第三方物流则根据客户更高的要求进一步完善服务，不断满足客户的需求，这种交互推动发展的过程是供应链参与者努力争取“双赢”或“多赢”的过程，双方互动的效果最终体现在供应链的效率、成本以及质量。本文通过分析连锁零售物流发展趋势和现状的差距，为连锁零售物流经营运作提供策略建议。零售连锁物流经营定位将非核心业务在合适的时候外包已成为企业经营管理的法则，前不久听闻P&G美国总部考虑将后勤系统剥离，以50亿美元出售，最近又听到沃尔玛已宣布将旗下的配送子公司--麦莱恩公司以14.5亿美元卖给巴菲特的波克夏·哈萨维公司，以5000万美元的价格将麦莱恩的子公司美利特配送服务公司卖给美国的一家运输公司。看来即使做得很好、很大的公司也不想做“大而全”，他会将资源配置到核心业务上已产生更高的收益，考虑剥离原因，一是随着公司的壮大发展，后勤部门也在迅速地膨胀，膨胀的效果就给人机构臃肿的感觉，手续繁多，系统复杂，效率降低，所以后勤机构需要剥离或精简;二是，企业在后勤方面投入相当大的精力和资源，做得也相当不错，但由于公司战略的考虑不能作为企业的战略单位（SBU），独立和社会化服务似乎是更佳选择。不管怎么说，企业后勤业务外包将是社会专业分工的必然趋势，对于零售连锁企业，经济运作的规律同样适用。零售行业营销的“车轮效应”也说明当连锁零售企业试图通过扩大竞争差异化，比如提供个性化的物流配送服务，以及量身定做的采购和销售时，企业同时也失去了低成本的优势，又为下一代新生力量提供了市场切入机会，按照专业分工原则，连锁零售在选点开设门店、定价、拓展销售网络、促销、商品布置和存货控制和商品销售预测、采购实行科学管理，在这些方面保持竞争力对于企业的贡献更大，在后勤服务方面由更专业化、社会化的第三方物流提供的物流配送服务更有优势，供应链上参与者的优势互补才能使供应链管理优化。目前处于激烈变革中的连锁零售物流滞后于高速成长的连锁零售经营，连锁行业的经营管理水平高低不一，很多连锁零售企业仅仅只是停留在建立门店---开展连锁经营的第一步，后勤存在很多问题，包括一些知名的企业，很多实行中央采购制和采取物流配送的连锁零售企业都在摸索建立配送中心和运作先进的管理机制，连锁零售物流在设施、设备、人才、技术、管理等诸多方面都达不到现代物流的期望水平。锁零售企业目前的订单流程多采用一种以上的流程，如供应商直接接受门店订单，供应商组织配送，采用厂家直接送门店的配送方式直接带来的问题就是门店接验货的复杂操作，每个连锁门店都面对数量众多的供应商，供应商在网点前排队卸货，造成在接货区交通拥挤、装卸混乱、检验出错，增加各个分店的物流管理难度，同时连锁零售企业必须配套搬运装卸、停车场等相关设备和相应管理人员如保安、验收员等，在收货环节耗费大量的人力、物力。有些领先零售商业企业自建配送中心组织配送，2002年，联华超市建立了总面积近1万平方米、科技含量与规模均属国内之最的物流配送中心，一次性就投入巨资5000万;而沃尔玛现代化配送中心的投资额更是高达8000万美元左右。这样的大手笔投入，连锁零售企业自己肯定要花很大精力经营运作配送中心，由于连锁商业流通企业承担配送业务，在配送上的投资和精力巨大，经营管理者都十分希望有专业的第三方物流公司来分担物流配送责任，整合更多的社会资源来管理好企业后勤。按照发达国家如（日韩）的流通行业经验，物流配送的发展策略是社会化、组织化和网络化，有专门的物流企业经营物流配送中心，生产商和经销商倾向于减少非生产性投资，利用专业化运作降低成本。高效连锁零售物流体系的建设提供令人满意的服务，做到迅速、及时、准确、安全、低成本配送，是国内连锁零售物流经营策略的基本体现。没有高效的物流体系，要做到以上高水平、高质量、低成本的服务目标，几乎是不可能的。配送中心和配送实施是构建高效连锁零售物流体系的着力点，是连锁零售商业降低物流成本提高服务水平的核心环节。连锁零售物流体系的构建可以分三大步骤PDS（PLAN-DESIGN-SYSTEM）即规划（P）、设计（D）、和系统实施（S）。规划阶段，从物流体系的总体规划上讲，配送中心的建设必须合理规划和考虑连锁零售从采购到销售的供应链物流流程:第一，合理的配送功能分配:根据商品的进货渠道和规模，科学地确定由配送中心配送方式;哪些商品需经过配送中心储存后再配货;哪些商品应衔接进货、当场配货;哪些商品由工厂、供应商直接送货（共同配送）,这样有利发挥配送中心的专业效率，并且带来降低物流成本的效果。第二，合理的仓储面积分配:根据运作目标划分功能区，设计合理高效的物流流程，可“缩短商品的周转期”、减少存货积压;同时减少不必要的仓库租借面积，提高仓库的使用效率节约仓库费用。第三，与供应商保持紧密合作:实施供应商管理库存（VMI），实现生产、物流、销售（即产供销）一体化，把订货信息、库存信息反馈给供应商，把“超市公司补货”变为“供应商补货”。功能设计阶段，配送中心的功能主要集中三类:1.订单处理，汇集连锁门店的订货信息进行采购。2.交叉理货，从供货商手中接受多品种的大量商品，安排暂存或直接进行分拣、配货、流通加工、信息处理。3.安排配送，按众多门店的要求，配齐商品，进行补货。配送中心的流程设计系统实施阶段，综合考虑运作流程和经营、营销管理、功能实施和社会资源、政策的配套。1.物流量和配送流程。配送中心的工作，包括收验货、搬运、储存、装卸、分拣、配货、送货、信息处理以及与供应商、连锁门店的连接，如何使它们之间十分均衡、协调地运转，是极为重要的。其关键是做好物流量的分析和预测，把握物流的最合理流程。由于运输的线路和物流据点交织成网络，配送中心的选址非常重要。2.服务水平（客户响应时间反映）和物流成本的平衡。激烈的市场竞争中，对配送准确、及时和缺货率低等方面的要求越来越高;而在满足服务高质量的同时，又必须考虑物流成本，根据目标群体的定位决定服务水平和价格组合，物流成本应适应客户期望水平。3.配送中心的功能分配。近年来，连锁零售商业跨区域布点、合作和兼并成为行业扩展规模的常用手段，而且呈现多业态发展态势，物流配送的要求日趋复杂，尽管配送中心能够采用计算机进行物流管理和信息处理，但要合理地选择、组织、使用各种先进的物流机械化、自动化设备，以充分发挥配送中心多功能、高效率的特点，必须分类管理，明确不同的配送要求。4.相应的IT建设。通过网络系统，向供应商提供商业文件、发出采购指令，获取收据和装运清单等，同时也让供应商及时准确把握其产品的销售情况。80年代末，沃尔玛开始利用电子交换系统(EDI)与供应商建立了自动订货系统，沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动定货。该系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。5.积极取得政府支持。政府在配送中心的建设中责任重大，在政府的参与下，便于对物流基地的发展进行统一规划、合理布局，有利于整个物流配送行业的发展。日本政府十分注意物流配送基地的建设，考虑到其国土面积较少，国内资源和市场有限，商品进出口量大，因此各级政府对商品物流发展都很重视，在大中城市、港口、主要公路枢纽都对物流设施用地进行了规划，形成了大大小小比较集中的物流团地。在这些物流团地，集中了多个物流企业，如日本横滨港货物中心（Y-CC）就集中了42家物流配送企业。物流配送的社会化、组织化和网络化将提供更多的、更优的物流服务选择。连锁零售与第三方物流互动--创新连锁零售高效物流体系是建立在高效配送中心、完善物流网络、以及管理整合各种社会资源实施配送的基础之上，在这里连锁零售与第三方物流相得益彰:首先，连锁零售商店物流可充分利用第三方的物流网络系统，合理有效地配置物流资源，形成专门化、自动化、柔性化的物流运作服务体系，以高标准服务理念、高效率运作程序、高科技管理手段实施第三方物流管理新模式。其次借助第三方的综合服务平台，在保持物流运作的传统功能如储存、运输、装卸、分拣和流通加工功能外，还可以拓宽商品的展示功能，还可以将物流的范围延伸到服务领域，实现与连锁零售经营的支持协作，连锁零售的供应链形成一个高效有序、物流功能一体化的供应链管理新模式。借助第三方的物流信息系统完善连锁零售信息管理网络的“盲点”，目前能够符合企业供应链流程的供应链管理的软件少之又少，完全借助第三方物流的专业物流信息模块，或通过构建相容平台，与连锁零售自身信息系统实现无缝联接，都可以提升连锁零售的物流信息协同管理能力，从而使企业内部的信息系统向供应链管理信息平台更近一些。借助第三方物流的供应链管理经验，不断创新发展连锁零售供应链管理的新模式，通过分析连锁零售企业的经营活动，以供应链整合为指导，以连锁零售经营发展为目标，为连锁零售提供分阶段、分层次的物流运作管理创新目标、物流流程优化方案和改善运作行动计划，帮助提升后勤保障效率，不断提升供应链反应速度，降低供应链成本。连锁零售对第三方物流的有益互动包括:首先，对连锁零售商店内部物流的准确定位，树立正确的物流服务观念，重视连锁零售后勤运作保证对经营目标的重要作用，用供应链管理思想指导企业塑造核心竞争力;其二广泛整合社会资源，包括借助第三方物流在内的力量，优化资源配置方式，实现物流功能一体化和物流服务社会化，不断提高物流效益。培养懂物流的行业专才，一是通过连锁零售商店内部物流运作管理创新的实践，系统地培养和造就一批物流管理人才;其次，加强与高等院校的通力合作，培养适合连锁零售物流管理需要的高素质人才;还可以通过各种物流行业组织，加强理论与实际工作者的广泛交流，加强对发达国家物流管理先进经验的学习和借鉴，形成一批具有创新能力的物流管理人才。他们能够接受新思想、新观念，对现代物流的共识缩短与第三方物流合作的差距。重视技术创新和协作，不断审视零售连锁企业的经营环境，环境的变化催生变革的契机，一种是组织流程积极地调整，更快更好地适应市场的变化，一种是积极地创新，做供应链的主导者，不断进行技术创新，提升自身综合竞争能力，如借助现代化物流信息平台提升供应链协同处理能力，采用高效先进的物流设施设备，不断提升物流服务水平。这些变化也对物流联盟伙伴--专业化的第三方物流提出挑战，共同积极应对变化的经营环境。组织创新，成立供应链管理部门，全面协同采购、销售和后勤管理职能，建立现代管理机制，不断完善流程，优化精简供应链后勤保障人员，物流后勤社会化，形成高效率优成本的后勤物流保障体系。