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不怕沃尔玛麦肯锡给中国零售行业支招据悉到2005年，家乐福和沃尔玛各自都将在中国开50多家商店。分销和零售业在过去是受保护程度最高的行业，但是中国加入WTO后，分销和零售业又是开放得最快的。根据WTO的有关条款，中国的分销和零售业都将在加入WTO三年后允许外资全部控股。在跨国零售商早已虎视眈眈的中国市场上，中国企业怎样才能建立起有国际竞争力的营销渠道？中国零售业会否像巴西、阿根廷的本地零售业那样不堪一击？记者带着这些问题采访了麦肯锡公司董事、亚太区营销业务负责人戴乔治先生。营销渠道面临挑战随着中国加入WTO，外国的零售商会更多地进入中国市场，中国的流通业应做好准备、迎接挑战。戴乔治说：“主要外资分销商的大型零售店铺数将从2000年的68家，增加到2005年的170家左右。像药品流通业的ZOEELLIG、建材流通业的Kingfisher和B＆Q都已经开始在上海建立自己的流通网络了。”戴乔治指出，中国流通渠道的总体费用比国际流通行业的平均水平要高很多。虽然从世界水平上看中国的分销商各自的毛利水平都较低，但因为产品常常都需要经过三四道中间环节才能交付到消费者手中，渠道的总体成本就变得非常高。同样，由于信息不畅造成的渠道各环节中存货量的增加，使得流通渠道并没有真正起到产销之间桥梁的作用。渠道往往不能在合适的时间、合适的地点，迅速、有效地推出适宜的商品。这样一来，消费者就很难找到自己想要的东西，而生产者也失去了相应的销售机会。不仅如此，众多的经销商和多重流通环节还为由渠道挑起的价格战创造了条件，从而造成了行业整体利润水平的下降。同时，国内的物流目前也面临挑战。“中国的流通行业现在已经到了变革的关键时刻。”戴乔治说，“一些像苏宁和国美这样的国内经销商都已经积极开始采取行动了。但中国流通行业面临的挑战是巨大的，批发商和零售商都需要有所改变。中国流通渠道的整体发展趋势将会是日益集中，小而分散的形式将逐渐消失。”纵向渗透难以成功中国的流通渠道正在发生着巨大的变化，如零售商苏宁往生产领域渗透；生产商格力、长虹要建自己的分销网络；在药品行业领域还出现了生产商和流通商的合股。如何看待这些变化呢？“根据我们的经验，这种纵向渗透一般都难以获得成功。”戴乔治进一步解释说，“事实上，很少有零售商在购买了生产性资产后能成功地拥有这些资产。虽然在20世纪70年代至80年代欧洲有的商家曾经这样做过，但后来他们又都卖掉了。因为他们发现，专业的生产商比他们更有效。”戴乔治认为像苏宁这样既做零售又做生产恐怕难以成功，因为要同时把这两者都做好是非常困难的。戴乔治认为：“格力等生产商自建分销网络的方式对渠道管理会带来很大的挑战，因为生产商和经销商的根本利益很难完全一致。而且，生产商控制销售渠道也会使生产商的渠道灵活性减弱，不利于他们应对瞬息万变的市场竞争环境。尤其是当消费者越来越倾向于在销售多种品牌的大型商店购买空调，成功的商店必须给消费者提供多种选择而不能只卖种类有限商品的市场情况下，生产商的渠道策略也应该顺应这种变化。”戴乔治接着说，目前在大多数国家生产商都放弃了拥有自己的分销渠道的想法。10年前，许多厂家都建立了自己的专卖店，但现在这种情况已经不多见了。戴乔治认为：“生产和渠道是否需要结合还是取决于消费者。问题的关键是消费者在购物时是希望有更多的品牌可供比较和选择，还是忠实于某一个品牌？从这一点上讲，对于生产商而言渠道决策是一个非常复杂的问题。从日本、韩国和欧洲的情况看，纵向渗透并不是很成功的。只有纺织品行业例外。”能否胜出后WTO时代自巴西和阿根廷的流通市场开放以来，当地的流通企业不堪一击，沃尔玛和家乐福则主导了其零售业。中国的流通业应该如何做好准备，迎接来自跨国公司的挑战呢？戴乔治认为中国流通企业主要应该从以下几个方面来提高自身的水平：第一是扩大规模。像沃尔玛这样的公司，由于集中采购的规模大，其采购成本相对于小公司而言就要低很多，这就使它能以更低的价格吸引更多的消费者，并且能获取更高的利润。许多全球性零售商都意识到了规模的重要性，并积极努力地在进行扩张。中国的流通企业也亟须扩大规模，他们的问题是应通过哪种方式来进行扩张，是通过收购、并购，还是通过自身的有机成长来扩张？第二是明确经营模式，确定好服务、价格和定位。经验表明，一个公司很难管理类别差异很大的零售店，比如仓储式和直销这两种销售方式。成功的零售商通常都只侧重于运营特点非常接近的店铺模型。例如，沃尔玛确定了其仓储式经营模式，明确了毛利率不高但销售量巨大的有效价格策略，并通过大小相似、分布广泛的各家零售商店向消费者提供数量和种类接近的商品。第三是明确自己的扩张战略，包括扩张速度，尤其是扩张的区域重点。应该围绕着大城市一个接一个地建立起强健细密的省级网络，而不要一次性地覆盖全国所有的城市。这样做的好处既可以得到消费者的认可，又可以提高物流的有效性。有数据表明，在中国，最大的10个城市占据了全国零售总额的20%，前24位城市占据了全国零售总额的34%。这就使得零售商可以在一定的地域内建立较强的地位以有效地防御其他零售商的进入，并能立足于当地市场来提高采购的规模和物流的有效性。最后就是要提高运营和管理能力。国内零售商需要引进有效的运作流程以应对世界级零售商的竞争。例如，在提高采购技能方面，要建立一个严格的采购流程，取消以人情关系为基础的采购方式。建立有形的分销网络，尽量减少从生产商到消费者之间的环节。在提高选点、投资管理的技能方面，应该建立一个市场开发部，专门负责店铺拓展、确定选址。“建立一个物有所值的IT支持系统十分重要。人才同样也是至关重要的。流通行业是一个劳动密集型的行业，它需要一线人员优秀的执行能力。因此，对员工进行适当的培训必不可少。针对中国目前零售业的快速增长状况，建立专门的培训力量十分必要。”戴乔治强调说：“中国零售行业目前的形势不容乐观。但中国企业也不一定就竞争不过外国企业，其成功的关键是要尽快拥有世界一流流通企业的技能、达到世界一流流通企业的业绩。中国企业必须采取措施尽快从商业模式、企业规模、运作流程、物流管理以及店铺选址等各方面向世界一流的流通企业看齐。”作者:陈颐