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国有商业银行基于BSC的绩效考核体系的构建研究马福山连云港师范高等专科学校摘要：在席卷全球的金融风暴发生之后，我国仍将兑现加入世贸组织的承诺并加快金融市场的开放，国有商业银行将直面国内、国际竞争，外资银行与中国金融企业之间的人才争夺也将愈加激烈。设计一套科学有效的绩效考核系统，留住金融企业核心人才，具有十分重要的现实意义。本文从企业决策层的角度来审视和分析我国国有商业银行现有绩效考核体系的优缺点，找出现有绩效考核体系中的问题，分析问题形成的原因，提出在后金融危机时代我国国有商业银行运用平衡记分卡的方法进行绩效改革的思路和对策，力求建立更加符合我国银行实际情况，更加科学、更加合理、更具操作性的绩效考核体系。关键词：国有商业银行平衡记分卡绩效考核体系构建1绪论二十一世纪科学技术突飞猛进地发展，知识经济时代的到来引发了产业结构的调整，导致了企业生产运营模式发生巨大变革，企业将面临来自全球更加激烈的竞争。无形资产在企业参与全球竞争中正日益凸显出其重要性。无形资产不仅包括品牌、商标权、专利权、专有技术和土地使用权，也包括商誉、客户关系和人力资源等。在这些无形资产的构成中，由人力资源带来的智力资本在企业价值和竞争力中的重要性越来越受到普遍认可和关注。面对我国兑现加入世贸组织承诺，加快金融市场开放的形势，国有商业银行不得不直面国内国际竞争。后金融危机时代外资银行与中国金融企业之间的人才争夺将愈加激烈。如何设计一套科学、有效且适合银行实际需要的绩效考核系统，从而吸引、留住、激励核心人才，充分发挥和调动广大员工的积极性和创造性，具有十分重要的现实意义。2我国国有商业银行绩效考核的现状随着股份制改造的完成，我国国有商业银行普遍建立了较为完备的绩效考核体系，其绩效考核体系呈现了以下特点。2.1普遍建立以KPI为基础的绩效考核体系国有银行大多建立了以KPI为基础的绩效考核体系。关键绩效指标是对公司运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，关键绩效指标体系通过集中测量影响组织绩效的关键行为进行绩效考核。其方法简单明了，考核指标少而精，易于操控和管理。对于员工而言，关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。对于企业而言，将员工的工作与部门和与公司远景、战略相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。最终保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。2.2考核指标比较稳定，可执行性强如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不会有较大的变动。我国国有商业银行基本业务流程的相对稳定，方便了绩效考核操作和培训，也保证了绩效考核体系相对比较稳定。考核指标设定基本符合实际情况，目标稍高而又能达到，具有激励效果。关键绩效指标体系简单明晰，有明确的评价标准，容易被执行。2.3突出量化考核，重视结果管理国有商业银行主要以经营目标为考核内容，实施目标管理，以量化的形式设计考核指标，按照预先设定的标准进行评分，依据指定的权重进行考评分数的核算。考核结果精确量化，容易进行比较和运用。大多数商业银行绩效考核依赖于财务评价这样的结果性指标，考核指标体系重视收入、利润、成本等成果性指标的考核。2.4重视经营效益和质量的考核国有商业银行从依靠规模化发展创造效益开始转向依靠提升管理效率进行集约化经营获得收益。考核指标从早期考核时点余额，现已转向重视增长率、占有率等相对指标的考核。考核体系将成本核算纳入考核，着力提高经营的综合收益。资产质量、中间业务收入等体现质量和结构的指标在考核体系中的占比逐步提高。3我国国有商业银行绩效考核中存在的问题虽然我国商业银行已经建立了较为完善的绩效考核体系，但是还存在诸多难题亟待破解。3.1与战略吻合度不高的问题考核指标侧重财务指标，绩效与战略吻合度不高。绩效考核侧重于利润、资产收益率、成本等财务指标，因为这些指标数据容易获取且较为直观。侧重财务指标的考核往往造成被考核方对短期经营结果的重视，使得基层员工非常重视短期业务指标的完成情况，而不关注那些给公司带来好处的远期任务，因为关注长期指标不会给部门和个人带来任何实惠。这样绩效考核不能有效为公司战略服务，战略由于缺乏人力资源的支撑也就难以实现。3.2绩效指标设计方面的问题绩效考核指标计算复杂，职工对绩效考核体系缺乏理解。在设计绩效考核指标时，为了便于量化考核，计算公式设计过于复杂，最终使得结果不直观，出现明显的误差，容易造成职工对绩效考核体系的不理解，甚至产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效考核体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑。绩效考核指标设计不合理，导向性不强。绩效指挥棒不仅肩负评估员工工作绩效的重任，而且同时也为员工指明了工作努力的方向。银行使用KPI方法制定考核标准，KPI的设计思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化管理。这使得绩效考核仅限于比较有限的指标，从而减少了绩效考核的工作量，降低了绩效考核的难度。与此同时银行基层员工自然会紧盯这些绩效指标努力工作。这些有限的绩效指标往往重在评估而导向性可能不够强，因此它未必能将银行员工的工作行为导入公司所期望的方向，最终可能无法实现组织绩效提高的目标。3.3绩效考核方法选择方面的问题考核方式单一，可能导致考核结果失真。在国有商业银行绩效考核的实践中，往往是上级对下属进行考核，考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果。单一的考核人员往往由于考核者缺乏足够长的时间和足够多的机会了解员工的工作行为，同时考核者本身也可能缺乏足够的动力和能力去做出细致的评价，必要的考核人员的缺位往往导致评价结果的失真。考核方法选择不当，影响考核结果的有效性。绩效考核方法有很多，如比较评价法、行为对照表法、关键事件法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺；而有的方法可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但不适合于平衡各方利益相关者。在考核实践过程中，对考核方法的取舍将直接影响考核的结果，国有商业银行只有精心选择适用的考核方法，才能公平公正的考核部门和员工的工作业绩。3.4考核者自身方面的问题由于诸多决策者不精通业务，绩效考核指标的调整往往缺乏科学性。领导者对绩效考核方案调整具有决策权，但相当一部分领导者不精通具体业务，一个决策做出甚至不知会产生何种结果。绩效考核体系设计有时会出现考核原则的混乱和自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系经常更改，难以保证政策上的连续和一致性。部分考核者受心理因素的影响导致考核结果不公正。有些考核者对一位员工的总体印象是以该员工某项具体的亮点和缺点作为判断基础，犯了晕轮效应的错误，得出的结论往往是比较片面的。也有一些考核者总是对最近发生的事情和行为记忆犹新，而对远期行为逐渐淡忘，出现近因效应的误差，在经过一个较长时间后进行绩效考核时，被考核者的考核结果就更多地受到近期表现的影响。另外一些考评主管受到其他考核人的影响而改变原先自己的考核评价结果，出现从众心理，造成对员工的评价不公平。考核者在对员工的绩效进行评估时，不自觉地出现了各种行为上的错误举动。有些考核者错误地利用考核资源，惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危。部分考核者出于激励员工、表现自我、绩效奖金等原因，在进行绩效考核的时候，特别是对被考核者进行主观性评价时，对员工的绩效考核结果进行宽厚性的处理，使得绩效考核结果彼此大同小异，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异。也有一部分考核者过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大，出现严厉性误差。3.5考核结果应用方面的问题考核结果与人员使用关联度不大，考核过程形式化。虽然国有商业银行已经制定了完整的绩效考核体系，实施了绩效考核工作，但是许多员工内心都认为绩效考核流于形式，出现所谓“领导说你行，你就行，不行也行；领导说你不行，你就不行，行也不行”的消极判断，没有人真正对绩效考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。员工的任用、调配、晋升、提拔与绩效考核结果之间没有因果关系，使得考核过程形式化。国有商业银行大多未实施绩效改进计划。为了考核而进行考核，不是为了绩效提升而进行考核，因此违背了绩效考核的初衷。这就要求考核结果不仅要与任用、晋升和提拔挂钩，还要和绩效改进工作结合起来，切实达到提升组织绩效的目标。3.6绩效沟通方面的问题考核结果反馈力度不够的一个原因是有些考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；绩效考核反馈力度不够的第二种原因是考核者无意识或无能力将考核结果准确反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力，使得国有商业银行的考核者无法有效进行绩效反馈。4我国国有商业银行基于平衡记分卡的绩效考核体系构建的对策改进现有绩效考核体系中的不足，用平衡记分卡的理论重构考核体系，加强全方位考核的力度，增加考核的公正性和公平性，进一步加大对全体干部员工激励的力度，以确保建立“激励有效、约束有力、导向明确”的员工绩效考核体系。4.1转变和创新绩效考核理念转变和创新绩效考核理念，加强绩效考核的战略导向。KPI的指标基本是相互独立的，彼此没有联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。KPI的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。所以使用KPI绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。对应平衡记分卡中的四方面，KPI最适用的应该是财务指标与任务指标，但很难应用KPI来分解能力、学习之类的指标。国有银行只有推行BSC的考核模式，才能更好地促进公司战略的实现。推行BSC的考核模式，要求高层应定期研究战略，必须为公司确立正确的战略方向。管理者应熟悉和了解具体金融业务，在绩效考核指标调整时，才能具有发言权。据此制订的绩效考核方案才能具有战略导向。重视平衡记分卡绩效管理团队的建设。国有商业银行应选择精通研发、运营知识，熟悉公司战略、营销、财务、人力资源管理的内外部专家组建绩效管理团队。管理团队要了解公司整体动作，熟悉各个职能领域的现状，要具有组织和调动公司内部相关资源的权力，编制出系统地推进平衡记分卡运行的工作计划。国有商业银行应该开发具有自己企业模式与经验的平衡记分卡体系，不能照抄其他企业或公司的模式和经验。只有将平衡记分卡与自己公司的实际情况结合在一起，理论与实践相结合，才能建立有效的且具有自身特色的平衡记分卡体系。重视实施中的资源配置。平衡记分的实施和开展是个系统工程，需要投入大量的人力、物力和财力。实施平衡记分卡考核体系的支出必须有保障，应该抽出专项资金；银行内部相关部门必须大力支持项目的开展并积极参与其中的各项工作。只有调动一切可能的资源，银行才能推动平衡记分卡考核体系的开展，才能实现平衡记分卡多维度的互动和平衡，实现组织的战略目标。正确对待平衡记分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系。平衡记分卡的四个层面彼此之间是连接的，若要提高公司的财务指标，首先要改善其他三个方面的指标。要改善就要有投入，实施平衡记分卡成本一定先于收益出现。在实施平衡记分卡的时候一定要牢记，非财务指标的改善所投入的大量投资，在可以预见的时间内，可以从财务指标中收回。不要因为实施很短的一段时间没有效果就失去信心，放弃努力，我们应该将眼光放得更长远些，正确的方向加上坚持一定能给国有商业银行业