国美的发展战略

国美的发展战略国美的发展之路可以分为三个阶段一、薄利多销，统一旗帜二、销售为王三、挟渠道以令诸侯第一篇：薄利多销，统一旗帜黄光裕87年在北京珠市口开设第一家电器店时，正值中国经济处于恢复期。那时，家电市场处于严重供不应求阶段，但17岁的黄光裕却做出了一个在外人看来非常愚蠢的决定，即坚持薄利多销的策略。正是这一策略，黄光裕赚得盘满钵满，挖得了第一桶金。从此，低价牌一直成为黄光裕占领全国市场的王牌，甚至不惜伤害商品质量、服务、顾客关系以及高端品牌定位等。黄光裕在93年将北京的几家门店“国豪”、“亚华”、“恒基”、“国美”等统一为“国美”名号，此举为国美今后的扩张奠定了基础。90年黄光裕还在旺销的情况下打报纸中缝广告促销，“黄光裕可谓是国内企业家中最早具有品牌意识的人之一”。第二篇：销售为王随后，中国家电业大发展。以长虹、海尔等为首的国内家电制造企业迅速崛起，国外家电制造商也大举进军中国市场，纷纷在国内合资办厂，家电产能迅猛放大；而随着中国经济体制改革的不断推进，吸引了多种所有制形式的企业进入家电零售领域，与国有商业企业形成百舸争流的竞争局面；消费需求进一步扩大，出现了供需两旺、迅猛发展的大好时机。在争夺市场的过程中，家电零售领域分野为两种业务模式路向：一类企业将低价作为核心竞争力，坚持薄利多销、快进快出，不遗余力的抢占市场份额，并跑马圈地开店扩张。一类企业则侧重于服务，追求卖场环境和服务质量（包括推销技巧和售后服务），推行精细化管理。国美继续坚定地走低价路线。那时的另一个标志性事件是长虹率先发动做彩电降价大战，极大地刺激了需求。国美的低价举措施与长虹可谓异曲同工。在抢占市场份额的过程中，国美发现，以低价为核心策略，可以并不太在乎卖场环境多么精致。甚至可以剥离如配送、安装、维修等服务项目，现场推销用促销员代替营业员，只保留两项核心业务：品牌建设和销售。轻装上阵、低营运成本使国美可以迅猛扩张。在此期间，国美完成了第一稿《经营管理手册》及《职位授权说明书》的编撰，使连锁“连得起，锁得住”。自此，国美踏上了全国连锁的征途。第三篇：挟渠道以令诸侯99年，羽翼渐丰的国美走出京城，开始全国性的跨地域经营。首战天津，遇当地国营家电大商场的联合阻击。国美以低价开战，大获成功，并借“封杀事件”大肆炒作，从此名声大噪。随后，上海、成都……国美一路攻城掠地，并在05年收购黑天鹅、易好家、武汉中商家电，成就全国一线市场全国连锁的霸主地位。还在国美未走出北京之前，国美已撇开批发商，直接与厂家达成供销协议。随着连锁规模的不断扩大，国美话语权越来越大。为了支持低价卖点，同时还要保持企业利润，国美将“大棒”挥向了厂家，向厂家收取各种通路费用以维持正常营运和扩张。厂家在供大于求的压力下，只有忍气吞声。此举被誉为“国美模式”，并使下游倒逼上游成为家电零售连锁业主流赢利模式。国美的发展国美完善的营销策略（一）“天天低价”的价格策略做消费者的代理是国美“天天低价”的直接体现。国美打破了彩电峰会的价格联盟，把利益让渡给了消费者。2000年7月，针对彩电峰会的限价，国美代表加点流通企业率先发出自己的声音，连续数个周末在京，津，沪各门店推出特价彩电。彩电大降价后，国美低价策略指向空调，率先在全国打响了空调价格战。（二）“彩虹服务”“低价”是国美始终奉行的生存原则，“服务”则是国美不断发展的有力手段，1999年，国美加大服务力度，推出80公里免费送货、免抬服务、开通800免费咨询电话，建立顾客档案、实施电话回访、厂商联保等服务措施。这不但突出了国美家电专营业态的专业化服务特色，同时也极大地方便了顾客，国美由此被北京市消费者协会评为“售后服务信得过单位”。2001年11月，国美在全国各分部推出大型服务活动——“国美服务工程”。在这次活动中，国美推出一系列有创新意义的服务措施，“不满意就退换”、“神秘顾客在行动”、“投诉有奖”、“异地购物”等措施的推出，率先在家电零售领域打响了服务战的第一枪，也是国美决心打造中国商业优秀品牌，营建“百年国美”所走出的坚实一步。2003年3月，国美推出“诚信经营年”活动，在北京消费者协会设立“消费者维权保证金”，“先行赔付”首站在北京开始实施。2004年2月，国美启动“彩虹服务”，并与海尔、海信、科龙、新科等知名家电制造企业结成服务联盟，开创了中国商业活动通过电视台直播的先例。解析：•80年代后期、90年代前期①严重供不应求；②走后门，凭票购物商品一票难求，不太在乎品牌、质量。价格敏感度高。①做大做强；②长远发展。①薄利多销；②统一品牌；③中缝广告促销。①重价格策略。②产品质量、服务适度控制。①市场占有率不断扩大；②品牌知名度提高；③企业实力增强。•90年代中后期至21世纪初①家电制造业大发展；②需求旺盛，供需两旺。价格成首选因素跨地域经营，图谋全国市场。①低价炒作；②树立“低价王”的品牌形象。一切为了销售。剥离配送、安装、维修；借用厂家促销员推销；不强调卖场环境、服务等。超常发展，全国连锁。•21世纪初至05年底前①家电同质化倾向严重；②供大于求；③零售连锁成为家电流通的第一渠道。低价被家电连锁大鳄们当作核心竞争力全国连锁，全国霸权恶炒低价，大举开店只炒作服务，如“彩虹服务”、“会员制”、“品质保障”、“快送快装服务”等，但未实际重视和深入实施。成就全国霸主地位上表可以明确地看出国美的战略变动路向：国美根据不同的市场环境和消费者需求，确定不同的战略目标和核心策略。更重要的是，国美知道进行战略扬弃，为了规模，甚至不惜丢弃高档品牌定位、高额利润以及部分创利业务，如配送、安装、维修等，从而实现了全国连锁的目标。黄光裕导演的乡村歌舞能否踩准“国标”节拍？中国家电零售连锁业的发展沾染了太多的杀伐、霸权之气和痞赖之风，由此导致的后果是厂家的对抗、消费者的不信任。随着家电零售连锁业竞争的加剧，家电制造业不断洗牌调整及厂家品牌意识的增强，市场不断成熟，消费心理经过多年的市场洗礼，消费者的甄别能力大大增强，消费行为逐渐趋于理性，家电零售连锁行业必须回归商业正道。如原来国美的发展遵循了市场导向，即适应了市场环境变化，而今，国美必须学会以消费者为导向，将不断提升消费者满意度作为战略目标。国美在实施和炒作所谓的“彩虹服务”、“会员制”、“千家异业联盟”之后，左冲右突，难于突围。其实，国美也知道，要在一个建立在仅切合市场环境变化而未充分顾及消费者深层需求的国美品牌实现突围十分困难，何况上述所谓的服务只闻其声而无其实，包括国美号称进军三线市场也是雷声大、雨点小，国美也知道，三线市场是典型的“鸡肋”市场，以国美自建店的扩张模式运作，成本高、收益少。因此，成立鹏润就成为顺理成章的战略。鹏润电器——家电零售连锁业升级的标志以国美以首的中国家电零售连锁企业采用低价竞争策略，大连锁业态走过了中国家电零售连锁业初级阶段的发展道路，实现了全国性的布局。然而，这种布局是低水平的。商业模式也处于“初级阶段”。留下的后遗症是服务质量、赢利水平低、厂商关系紧张，等等。中国家电零售连锁企业急需升级突围。鹏润与国美不是竞争关系，鹏润也不是国美的复制，而是国美的涅磐和化蝶，是中国家电零售连锁业商业价值的理性回归，包括经营理念重构，与消费者关系、供应商关系、竞合关系等全部商业模式的重新定位和安排。据国美透露，鹏润电器将借鉴国际主流家电销售模式，走“高端”路线，经营品种将扩大到灯饰、汽车音响、游戏机和整体橱柜等领域。但令人担忧的是，品牌上行是十分艰难的工作，需要经营理念、发展战略、商业模式、企业文化、组织架构等实行脱胎的革新，鹏润电器能否如国美电器的发展一样一帆风顺，结果实难预料，但面临国际家电巨头的虎视，鹏润，包括整个中国家电零售连锁企业已没有回头路。不论鹏润电器以后是步入天堂还是灭亡，从战略角度讲，鹏润的成立都具有里程碑的意义，它标志着中国家电零售连锁业寻求升级。