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国际企业战略联盟风险与对策的探究一、国际企业战略联盟的发展现状国际企业战略联盟目前己经成为企业管理实践的主流，并已经引起了企业界广泛重视。自二十世纪八十年代以来，战略联盟以空前的速度发展。进入二十一世纪，企业联盟的发展势头持续上升。以国际汽车行业为例，福特与马自达的股权联盟，奔驰与克莱斯勒的跨国合并，雷诺与日产的结盟等等，都属于汽车工业的跨国战略联盟。统计资料表明在世界150多家大型跨国公司中，以不同形式结成战略联盟的高达90%。在我国，战略联盟也日渐兴起，国内企业纷纷利用战略联盟方式展开市场竞争，例如用友软件公司与微软、IBM等国内外几十家企业缔结战略联盟，谋求共同发展。战略联盟在国内外蓬勃发展的同时，我们还应该注意到企业战略联盟成功的比例较小。早年微软公司与其合作伙伴在我国推出“维纳斯”计划，至今未获成功；美国在线与联想集团的联盟由于种种原因无疾而终，致使联想集团退出互联网门户网站竞争，众多的联盟失败案例不禁使人产生了对战略联盟的忧虑，战略联盟是不是万能的竞争手段呢？二、国际企业战略联盟风险企业纷纷缔结战略联盟，这一创新之举将给企业带来巨大竞争优势，对提高联盟本身和联盟企业的绩效有显著作用。同时也给企业未来的经营运作带来巨大的不稳定性。战略联盟不可能是一帆风顺的，联盟的每一步都伴随着种种风险。所以了解战略联盟风险对战略联盟和联盟企业都显得非常重要。1、国际企业战略联盟风险的涵义与特点所谓战略联盟风险是指由于战略联盟系统内、外部环境的不确定性、复杂性而导致合作联盟的成员企业发生损失的可能性。这种损失基本为三种形式，第一种为战略联盟运行低效，绩效产出未达到预期目标；第二种为战略联盟运作偏离预设目标，危及到联盟企业自身的发展。如合作联盟的成员企业失去竞争优势、被兼并及联盟失败的可能性。第三种为环境变化、运作失控等原因导致战略联盟解体。表1国际企业战略联盟风险首先是不确定的，联盟风险是由于随机原因和信息不足造成的。随机因素造成的联盟风险可以用概率分布来描述，这种不确定性是可以测度的。但是，信息不足造成的联盟风险不能测度，且信息不足是绝对的、永恒的，因为人们不可能掌握反映客观事物规律性的所有信息。这也就意味着，在战略联盟发展决策过程中，总是面临信息不足问题，联盟中的风险也就无法得以避免。国际企业战略联盟风险同时也是相对而言的，每一个战略联盟在资金、技术、信息渠道、管理水平等方面，都有自己的特殊性，对事件的反应和承受能力不同。换而言之，同一事件对不同联盟的影响强度不同。这就意味着，外部环境不确定性因素对联盟的负面影响具有相对性。例如，在技术联盟中，每个企业出资100万元用于开发新产品，对资产只有300万元的企业和拥有3亿元资产的企业来说，开发失败风险的含义是完全不同的。三、国际企业战略联盟风险产生的原因1、企业加入联盟的目的不同我们可以看到有很多企业公司的报告上，都有战略联盟的承诺和要求，但目前真正实现战略联盟的却很少；有的只想得到利益，而不愿意付出。如有些企业并不在意联盟成功给它们带来的共同利益，而在于借助战略联盟的无形资产优势去研究开发自己的项目、扩大市场份额。如果一个战略联盟组织的成员企业，都不同程度地存在着不同的目的，那么这个联盟最终必然失败。盟友之间只能有福同享，却不能有难同当。当相互之间的利益发生冲突时，联盟也就会瓦解。2、企业文化的差别导致联盟失败当两个或两个以上具有不同文化背景的企业进行联盟时，便会产生一定程度的文化冲突。一般而言，各个企业都有着各自的企业文化特点，如果彼此之间文化差异较大，且不能有效整合和沟通时，便容易产生文化磨擦，从而导致企业组织、员工在理念和行为上的冲突，当这种文化冲突无法协调时，有的企业可能将退出联盟，使联盟分裂，最终以联盟的失败和解体而告终。3、联盟内部缺乏相互信任企业之间的合作关系实际上是基于一种对未来行为的承诺，而这种承诺既可以是公开的，也可以是隐含的。只有彼此间充满信任，各方信守承诺，才能使这种承诺成为可靠的计划并最终得以实施。单一企业的组织有可能在本企业实现完全的控制，而在联盟中只能实行部分的控制。如果联盟各方缺乏信任，就无法填补这样的控制代沟。4、联盟成员之间的责任难以协调跨国公司战略联盟是一个动态的，松散的企业间组织形式。由此，在很多问题上就可能难以达成共识，有时即使达成共识，也会因缺乏促进各个成员企业履行自己职责的约束机制而导致联盟失败。当企业自身利益与联盟组织利益发生冲突时，企业不可避免的要选择前者。同时，联盟中的成员企业会展开对联盟主导权争夺，其中实力强大的企业总是试图主导联盟向有利于自己利益的方向发展，而损害其他实力较弱的联盟成员企业的利益，结果导致了联盟的解体。5、战略伙伴选择失误选择合适的战略伙伴是联盟成功的首要前提。然而许多企业在组建战略联盟时，没有对潜在的合作伙伴进行认真考核，企业之所以要组建战略联盟，很重要的一个动机就是希望通过战略联盟实现优势互补，获得或者内化企业之外的那些为企业所急需的能力。企业结成战略联盟是为了创造共同的利益，通过新组织形态的优势，达到共赢的目的。如果联盟伙伴不能提供或者不愿意提供所需要的能力，战略联盟就失去了联盟的基础。如果企业组建联盟是选择了不能补充自己竞争能力的伙伴，那么这样的战略联盟由于没有联盟的基础迟早要失败的。四、减少国际企业战略联盟风险的对策1、选择合适的联盟方式在选择战略联盟方式时，企业通常有一个从低程度参与向高程度参与的发展过程。因为两个公司参与联盟的深度首先取决于彼此的了解和信任程度。从联盟各方所处业务性质不同，又可分为横向联盟方式、纵向联盟方式和混合联盟方式。横向联盟是竞争对手之间的联盟。横向联盟由于合作各方在连续不断的基础上共同从事一项活动，从而改变了一项活动的进行方式。纵向联盟通常意味着各公司在一项经营活动中的地位是不对称的，一方较强，另一方较弱。纵向联盟的优势则来自价值链活动的互补性差异。究竟采用何种联盟方式，必须根据具体情况，经过充分的论证，做出最佳联盟方式的选择。2、进行合理有效的文化整合企业之间，特别是本土企业和外国企业，存在着文化差异，如语言、习惯、价值观等。文化差异会引发联盟内部纷争，危及联盟的稳定。减少或消除纷争的关键是企业员工要树立现代意识，承认多元文化并存的合理性，切实尊重其他企业文化，在此基础上，追求联盟成员合作技术开发的整体利益。我想：要做到这些，首先要注意到这种文化差异，并采取有效的措施进行沟通，相互理解，以期在有分歧的地方尽量达成共识，做到求同存异。其次，由于联盟各方有着各自的经营活动，而且在联盟的运作中各自的经营活动也是相互独立的，因此在联盟的运作中，各方不能干预对方的经营活动，应尊重对方公司的特点和企业文化，并依此为基础开展联盟活动。3、加强联盟内成员的相互信任相互信任既是联盟成员企业间互惠互利的需要，更是战略联盟发展壮大必不可少的行为途径。首先，要通过培育广泛的合作基础建立起伙伴间的信任。除了在企业高层主管之间建立互利互信关系外，还要对中层和基层管理人员培育合作意识，这就要求联盟成员注重彼此的意愿，及时了解联盟的实质，避免冲突的扩大，培育广泛的合作基础。其次，伙伴间应建立通畅的联络渠道并进行有效的沟通，以利于信息传递和信息共享，增进伙伴间的信任。并且可通过面对面交流、电子邮件、电子会议等定期或不定期的沟通渠道，来交换信息，建立相互信任。4、建立有效、长久的协调机制在战略联盟组成之后，为防止结盟停留在纸面上，联盟各方应进行认真研究，制定具体方案，争取有实质性的成果产生。同时，必须注意战略联盟运作的协调管理。战略联盟管理不但要面对行政机制风险，如联盟各方的行政机构的重叠，官僚作风以及由此而产生的决策迟缓可能导致丧失许多有利的市场机会；同时也要面对市场机制的风险，包括联盟一方违反联盟协议的各种行为。在很多情况下，利益冲突在联盟中是经常发生的。因而，联盟各方为取得“双赢”或“多赢”的经营目标，应建立充当协调组织的合作部门，避免利益冲突，分享共同的价值观，在平等的基础上协商解决问题。总之，信任、承诺、互相学习、灵活的策略、协作是联盟成功的基础。也是进行有效运作的前提。5、慎重选择合适联盟伙伴联盟伙伴的选择是建立企业联盟的基础和关键环节，慎重地选择合作对象是联盟顺利发展的前提条件。在挑选合适的联盟伙伴阶段，企业首先要树立明确的战略目标，认真探求合作各方的动机和各自追求的利益以及共同的利益所在，并据此来分析寻找能够带来本企业所渴望的技术、管理经验、风险分担、进人新市场的机会优势，以及文化上相容、相似的企业作为本企业的合作伙伴。战略联盟伙伴的选择所考虑的三个方面，首先，企业之间通过事先达成协议，建立互惠合作的关系，并使联盟内各成员在经营战略、经营方式、合作思路以及组织结构和管理模式等诸多方面保持一致，形成合作伙伴之间在战略和文化上的协同；其次，合作伙伴必须具备一定的能力，使其能够弥补本企业的薄弱环节，否则，伙伴将失去存在的意义。五、案例分析（雷诺一日产联盟）早期很多汽车工业巨头都考虑对日产进行竞标，但日产公司的巨额亏损、庞大的债务以及几乎被认定为积重难返的各种大企业弊病使福特、戴姆勒一克莱斯勒等公司相继退出了竞标。而法国雷诺汽车公司却捡起了烫手的山芋，在旁人看来，这无异于一次巨大的冒险，因而，几乎无人看好这宗交易。一位观察家评论说：雷诺拯救日产的想法就如同依靠法国的公务员来复兴日本经济一样。但奇迹就出现在双方联盟之后，日产不但成功地扭亏为盈，还进一步开拓了新市场、巩固了老市场，形成一种双赢的局面。这样不被看好的联盟为何会取得成功呢？首先雷诺和日产设立了八位成员组成的管理委员会，专门负责联盟的战略性管理。在每月一次的会议上，管理委员会对双方的中长期计划及共同合作计划做出决定，并监督计划的执行情况。雷诺和日产双方的执行委员会以及联盟的管理委员会定期通过各种指标对计划的进展进行监督和决策。自设立以来联盟共同计划数量十分可观，几乎涉及到两家企业工作的各个层面。我们可以看到雷诺和日产采用创新的组织机构进行管理，这种管理委员会的设立大大降低了由联盟成员之间的责任难以协调而产生的风险。其次，雷诺一日产联盟的建立，开始进行的是股权参与，然后进行合资企业组建，虽然雷诺最终持有日产44.4%的股份，己经控股日产，但始终以“联盟”名称进行运作，显示了雷诺后期整合的一种态度。这可以说，雷诺充分考虑到两国的文化差异，尤其是日本人对本国汽车工业的情结，从而避免了可能产生的文化差异而导致的风险。最后，雷诺和日产的地区合作建立在一个简单的原则上，即销售力量比较强的一方通过对另一方销售和/或生产的积极支持帮助其开拓市场。自联盟成立以来，双方在欧洲市场建立了一系列共享的结构以减少销售成本、分摊固定成本、加强销售网络的竞争力。雷诺和日产可以说实现了优势的互补，发挥各自在不同地区的优势，不仅尽可能降低了可能产生的利益冲突，还真正实现了效益最大化，从而成为了国际企业战略联盟成功的典范。