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国际快递巨头在华战略及国内业者的对策中国电子商务研究中心摘要：作为物流业的一个重要组成部分，快递业成为经济发展的最大受益者，并成长为名副其实的朝阳产业。极好的市场前景使已经身在其中斡旋和不断加入的外资、国有、民营快递企业陷入了一种几近无序的竞争。文章在对比分析四大国际快递物流企业在中国的发展战略和竞争优势的基础上，就中国本土快递企业的未来发展之路提出了几点应对建议。一、问题的提出随着我国经济在改革开放大潮中快速发展，经济建设、国际国内经贸活动，以及人民生活需要都为快递业发展提供了良好的市场条件，现代快递业在中国从无到有，己形成了一定的规模，发展成以下几种模式:(1)邮政特快专递(EMS)。我国邮政先后于1980年、1984年开办了国际、国内特快专递业务，目前己经具备了一定的规模，国内业务通达全国县级以上城市，国际业务依赖万国邮联系统和与全球著名的TNT集团建立合作代理关系，通达全球200余个国家，其进出境通关业务直接在海关设在邮政系统的办事处办理，可迅速报关、清关，加快了传递时效。EMS国内业务在函件快递方面颇有建树，其实很大原因是EMS将国家赋予邮政的“对承担普遍服务的邮政企业的优惠政策”施用于并非完全符合“普遍服务”内容的国内EMS业务。但近几年，EMS国际业务则由于其他国际著名快递公司对中国市场的介入，市场占有率逐年下降。(2)世界著名快递公司打入中国大陆市场，占据国际快递业务主要市场。20世纪80年代，世界各大快递公司均看好中国市场。DHL、UPS、FedEx、TNT等国际快递公司陆续与中国企业成立合作合资公司或建立代理关系，借助其庞大的国际网络、优良的服务功能和成功的经验，不仅为广大的中外客户提供了便捷的服务，也使这些公司及其国内合作伙伴们获益匪浅。目前，仅四大快递公司己占有中国大陆80%的国际快递服务市场份额[1]。这些公司的业务绝大部分是为中国对外经贸活动服务的国际业务。一方面因为其具备从事国际业务的实力，另一方面国际业务利润也较高。但开展国内业务并不顺利，除了国家政策层面的不太支持以外，这些公司与国内运输工具协调、配合也有难度，很难实现国际化的标准快递服务。(3)国内其他快递公司异军突起，方兴未艾。在我国快递市场巨大潜力的驱使下，国内相继成立的不同模式的快递公司，虽分属不同的运输系统，以不尽相同的经营模式，在不尽相同的快递市场中不断摸索和发展，但已显示了一定的活力。其主要代表应该是民航快递(CAE)和中铁快运(CRE)。CAE一直是借助民航系统的航线和场站优势，借助国际交往的优势，国内和国际并进。CRE则是在利用中国铁路的旅客列车行李车作为主要运输工具，辅以快捷方便的短途接运汽车，CRE辟了别具特色的利用铁路的快递服务，并开始涉足国际业务。另外，国内许多民营企业开办的快递企业，风起云涌，也占据了一定的市场份额。近年来，中国市场快递业的有着突飞猛进的发展，极好的市场前景使已经身在其中斡旋和不断加入的外资、国有、民营快递企业陷入了一种几近无序的竞争。虽然之前有很多中国快递市场领域的研究，但结合最近出台的各项政策和数据，专门针对三类快递企业在2005年外资市场开放后的发展模式和四大国际快递巨头对华战略之间的分析的文章并不多见。本文紧扣“中国”二字，把包含四大国际快递巨头(DHL、UPS、FedEx、TNT)、中国邮政EMS和较大规模的民营快递企业在中国市场上的竞争优势进行分析。在比较四大国际快递巨头“中国攻略”的差异的同时，就中国邮政和民营快递的发展道路提出一点建议。二、国际快递巨头的中国市场战略2.1市场定位分析FedEx借助强大机队力量，实现“无所不包，全面发展”；UPS则宣布“我们将致力于全新的供应链解决方案。”[2]；TNT则要“在全球快递、货运、物流领域诞生一个新的权威”。一方面倚重汽车物流市场，另一方面向企业物流市场进军，推出“直复营销”业务[3]；而中外运敦豪希望能成为“世界范围内邮件通讯、包裹快递、物流及邮政服务领域中的领头羊”。目前其37%的中国市场占有率仍令对手们难以超越。2.2合作模式分析由于政策的限制，这四家快递巨头进入中国采用了相似的战略路径，即先选择国内资源与网络互补的伙伴合资合作开发中国市场，再通过自身独有的速递资源谋求“独资”市场，从而为自己品牌的延伸提供可能。可以说，国际快递巨头们都经历了或长或短“中国婚姻”，皆因结合而获得资源，又因分手而得到解放。(1)FedEx——1984年，联邦快递初入中国时，选择了中外运组建合资公司，但由于双方合作并没有带来明显的业绩，1997年联邦不得不与中外运分手。而与大通国际(现已被上海实业收购)再度结合后，却发现这仍然是一场不幸的婚姻。鉴于几次和大公司的联姻失败，联邦快递最终选择了地域性很强的大田作为新的合作伙伴。联邦快递也与2006年通过收购其与大田集团共同创办的从事国际快递业务的合资企业中所占有的50%股权，将该合资企业转变为联邦快递独资公司，接管了大田集团在中国89个地区的经营国内业务的资产[4]。(2)UPS——2004年底，UPS宣布出资1亿美元收购中外运合资公司的股份，获得中国23个主要城市的国际快递业务的直接掌控权，迈出了在华独资第一步。UPS与海南航空全资子公司扬子江快运合作，借其网络打入华南市场[5]。(3)TNT——2003年5月，TNT“大胆”地结束了和中外运15年的合作，同时很“另类”地选择了一家1999年才成立、员工不超过800人的小公司——超马赫国际运输代理有限公司合作，合作形式也由过去的合资改为授权代理。在新一轮外资快递争霸战中出于落后地位的TNT还收购了我国最大的公路货物和包裹运输企业——黑龙江华宇物流公司。这一举动使TNT直接拥有了华宇在大中城市1100多个运转中心和16万稳定的客户，大大增强了网络实力。(4)DHL——继入股中国外运之后，DHL更与中外运合作开辟国内快递业务。而双方合作的成绩也让人满意。根据2002年海关的一份统计资料，在份额上DHL两倍于UPS和FedEx。自与中外运合资的公司成立以来，随着中国的经济迅速增长，合资公司中外运敦豪的业务年平均增长率为40%，营业额跃升60倍之多。自2001年至2006年，DHL已累计在华投资10亿美元。2006年4月，根据新发布“中国优先计划”，其将加大在华的投资力度。看来，短期内仍会继续维持与中外运之间的合作关系。2007年12月14日，全球快递及物流公司DHL与中外运空运发展股份有限公司正式达成协议，由DHL母公司德国邮政集团以超过6亿元价格购入在华合资公司金鹰国际货运余下的50%股权，成功收购金鹰国际货运，从而使后者成为其独资子公司，由此实现在华供应链业务的独资。2.3业务结构调整分析(1)FedEx——2007年5月28日起，正式进军国内快递市场，在9个城市推出次日达(下班前取件，翌日12点前到达)限时业务和隔日送达服务。(2)UPS——2008年1月，UPS面向国际发货人推出无纸化发票和国际回邮两项新业务，成为第一家在多达98个国家和地区向客户提供国际无纸化运输选择和退件服务的包裹递送公司。2007年11月27日，国际快递UPS旗下UPS资融公司与上海浦发银行、深圳发展银行及招商银行合作，推出“UPS全球供应链金融方案”。此类合作在国内实属首次，它将为中国中小企业或大型企业供应链中各个环节提供包括融资和风险管理等一系列服务[6]。(3)TNT——2007年1月17号，正式开通中欧直航B747-400ERF延程型货机(每周三往返上海浦东国际机场至TNT的欧洲转运中心列日)。通过连接TNT在中国和欧洲的空运和陆路递送网络，该航线连接了500多个中国城市与400多个欧洲城市，进一步巩固了TNT在中国和欧洲两大市场的地位。(4)中外运敦豪——自1986年成立以来，中外运敦豪面向中国市场推出了众多独具特色的领先快递服务产品和解决方案。其中，DHL进口到付、DHL定时特派、DHL珍宝箱和小珍宝箱，以及DHL重宝箱等服务产品深受客户的喜爱。在成功推出“宝箱系列”产品的基础上，2006年底依托其在国内网络并与酒店、专业俱乐部合作，针对商务市场在上海新推出“DHL高尔夫快递”的全球服务项目。它还专门成立了一个部门，针对全球超过100个客户分成了电子产品、精密仪器、医疗设备、航空等8个不同行业，为其提供一对一的全程服务。三、国内外快递企业的差距3.1经营理念的差距由国际快递巨头领跑的快递业不再是简单的门到门、户到户的货件运送，而是集电子商务、物流、金融、保险、代理等于一身的综合性行业。四大巨头除了提供快递服务外，还提供包括库存、运输、货代及售后服务等多项物流业务。2003年初，FedEx已在中国实施全方位的经营战略。DHL也不甘落后，开始启动多元化发展计划。相比之下，以中国邮政EMS、宅急送、申通快递等领衔的我国快递业日前还局限于点到点、户对户的单一快递模式，尤其是众多私营个体快递公司，服务范围更是狭窄，在很大程度上还充当着“跑龙套”的角色。出现这种现象虽然与我国快递企业的规模普遍偏小不无关系，但问题的症结主要在于认识上的差距。例如，长期以来，由于中国EMS在快递市场上一直处于垄断地位，从而养成了EMS“以我为主”的“坐商”思想，不是从客户的需求入手不断拓展物流服务的范围，而是依靠传统邮政业务吃“老本”而裹足不前。3.2人员素质的差距国际快递公司早就认识到，快递业务作为终端物流服务，快递人员要直接面对面地与客户打交道，快递人员综合素质的高低对企业开拓新客户、巩固老客户无疑是至关重要的。DHL公司一直把提高快递人员的素质看得格外重要，每年对员工的培训投入都在成倍增加。UPS员工的培训从品德、仪表到对客户说话的语气甚至走路速度等都形成了一套完整的规范。而国内快递企业甚至包括中国邮政在内，在提高员工素质方面重视不够，投入较少，结果使得快递人员的素质普遍不高，而且参差不齐，严重影响了企业的形象，削弱了客户对企业的忠诚度。3.3快递技术的差距四大快递巨头都无一例外地拥有世界一流的快件操作系统和客户自动化工具。例如，DHL在上海建成的转运中心，采用了堪称当今世界最先进的操作系统。由于货机停机坪设在作业中心门口，货物可以全部自动分拣、直接装载、就地上机，大大降低了货机的等待时间，使货运周期缩短了近一半。另外，DHL还通过EDI技术系统与海关对接，使得进口包裹、文件在航班落地前实现清关，出日货件在飞机起飞前两小时内清关，大大缩短了清关和转运时间。由FedEx首创的无线监控网络，使在运送途中的文件和包裹也纳入了全球监控范围，从而大大提高了货物的安全性、准确性和灵活性。我国快递企业在快递技术的应用上可谓异常落后。以中国EMS为例，虽然在2002年中国邮政斥巨资对其网络进行了全面的升级和改进，实现了对在途包裹的跟踪，但对邮件的监控程度仍比较差(可对国内318个城市的包裹建设了跟踪查询网络。但国际快递业务只能对寄往卡哈拉协作国家的快递邮件进行跟踪和查询)。有些地方还经常出现投递延误、查询答复不及时、甚至发生邮件丢失现象等问题，结果引起客户不满，严重影响了服务质量。3.4定价战略的差距为了争夺更多的客户资源和坚持以客户为中心的原则，国际快递巨头都采取低价竞争的定价战略。资料显示：四大快递巨头的国际快递价格普遍低于中国EMS的10%~15%左右。国际快递公司的低价竞争优势在实战中收到了很好的效果，为他们争得了大量的客户，扩大了业务量和市场占有率。国际快递巨头采取低价竞争优势并长期维持低价水平，主要原因在于他们拥有雄厚的竞争实力和正确的市场发展战略。相比之下，我国快递企业由于受资金较少、规模较小、技术和管理水平不高等因素的限制，定价战略不太灵活，在价格竞争中处于被动的地位。如中国邮政EMS，由于体制的原因，EMS一直缺乏价格调整的自主性。因为中国EMS的价格是与万国邮联成员国协调而成的，任何价格的调整都要与成员国协商而定，程序相当复杂；另一方面，长期以来EMS一直背负着整个邮政亏损的包袱，缺少降价的空间和实力。3.5网络覆盖效率的差距国际快递巨头不仅重视在中国的快递网络建设，而且善于通过