第12章供应链管理

生产运作管理第12章供应链管理生产运作管理课程目录流程的方向——战略管理2生产与运作管理概述31优化流程及产能调整4流程基本知识及其评价33流程资源的计划—运营计划及分解7准时生产与精益运营311服务运作管理9库存管理38项目管理310流程的控制—质量管理36312宏观流程优化—设施布置与选址51.说明供应链管理的关键问题；2.列举供应链管理的最新趋势；3.描述全球供应链的复杂性；4.列举供应链管理中的战略、战术和运作问题；5.比较集中采购与分散采购的优缺点；6.说明战略采购的好处；学习目标7.解释供应商伙伴关系的重要性；8.列举供应链库存协调的策略；9.解释供应链绩效评价指标的含义；10.描述供应链遇到的挑战。学习目标第12章12.1供应链管理概述12.2采购12.3供应商管理12.4物流控制与库存协调12.5供应链绩效评价指标体系12.6供应链管理遇到的挑战引言•SCM的概念提出于20世纪80年代•制造业管理•成为影响深远的管理模式中华人民共和国国家标准《物流术语》对供应链的定义：“生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构”。马士华的定义：“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。”一、供应链的定义•什么是供应链？供应链（supplychain）包括满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节。供应链不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。供应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、产品流和资金流。顾客是供应链中一个不可或缺的组成部分。任何一个供应链存在的主要目的，都是为了满足顾客需求，并在这一过程中盈利。供应链环节包括：顾客，零售商，批发商或分销商，制造商，零部件或原材料供应商。至此，我们可以得出“供应链”的概念：供应链(supplychain)：简而言之,包括满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节。具体来说，是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商直到顾客连成的一个功能网络结构。从商品的价值在业务连锁中增值的角度来看，供应链可称为：价值链(valuechain)；从满足消费者需求的业务连锁角度来看，供应链可称为：需求链(Demandchain)二、供应链的结构供应商供应商的供应商用户用户的用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业供应源需求源示例：洗涤剂的供应链Sears的供应链Case:Sears’sSupplyChain美国720家零售店中美运输商美国配送中心深圳配送中心香港条码印刷厂30家中国供应商美国Sears总部香港利丰集团全球网络在全球40个经济体系已建立260多个办事处及仓库聘用员工超过35000名全球供应商15000+家,网络遍布全球消费者需求产品设计产品开发原材料采购选择制造商生产监督产品组装办理进出口文件安排本地货运批发商消费者利丰的供应链管理服务整合物流利丰提供的是全面与全流程的供应链管理服务利丰的供应链管理生产运作战略发展动向（企业集中度来看）生产运作战略发展动向（企业集中度来看）外包盛行生产运作战略发展动向（企业集中度来看）专注核心业务三、供应链的特征市场：面向用户需求动态：变化、应变与不变信息：信息技术的应用合作：供应商、分销商、零售商的合作供应链管理的产生原因牛鞭效应：订货量的波动程度沿供应链不断扩大—啤酒游戏供应链管理•供应链管理定义供应链管理主要集中在如何使企业利用供应商的工艺流程、技术和能力来提高他们的竞争力，在组织内实现产品设计、生产制造、物流和采购管理功能的协作包含了整个价值链，它描述从原材料开采到使用结束的整个过程中的采购与供应管理流程。巴茨（Baatz）进—步将供应链管理扩展到物资的再生或再利用过程当价值链中的所有战略组织集成为一个统一的知识实体，并贯穿整个供应链网络时，企业运作的效率将会进一步提高。SCM与传统管理方法相比较的特点•1、以客户为中心–在供应链管理中，顾客服务目标优先于其他目标，以顾客满意为最高目标。–降低成本，快速反应，提高顾客满意度，获取竞争优势•2、跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险–在供应链中，企业要通过与供应链参与各方进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，建立共同利益的合作伙伴关系，建立一种双赢关系。（增效）SCM与传统管理方法相比较的特点•3、集成化管理（减少重复设置造成的浪费以及单独运作的先天不足）–供应链管理应用网络技术和信息技术，重新组织和安排业务流程，实现集成化管理。•4、供应链管理是对物流的一体化管理–供应链管理把从供应商开始到最终消费者的物流活动作为一个整体进行统一管理，始终从整体和全局上把握物流的各项活动，努力使整个供应链的库存水平最低，实现供应链整体物流最优化。•供应链管理的目标：运用集成化管理思想，从系统的观点出发，改进服务、缩短时间、提高品质，同时达到减少库存、降低成本的目的。供应链管理的目标供应链管理的收益组织收益金宝汤库存周转率加快一倍HP减少供应费用75%斯波特奥波米耶利润增加一倍，销售额增加60%松下自行车市场份额从5%增加到29%沃尔玛成为世界上最大的和利润最高的的零售商第12章12.1供应链管理概述12.2采购12.3供应商管理12.4物流控制与库存协调12.5供应链绩效评价指标体系12.6供应链管理遇到的挑战12.2采购总成本经营成本间接人工和直接人工外购的原材服务和供应6%-8%收益增长减省潜力60%-80%10%的外购支出减省谈判竞标采购•在全球范围内工业企业的产品及其成本构成中，有60%以上是经采购而来的•在制造领域，产品成本的三分之二是由采购引起的•原材料采购成本每降低2%，在其它条件不变的前提下，净资产回报率可增加15%•采购的利润杠杆作用采购流程•需求识别•供应市场分析•采购计划编制与预算•供应商评估与选择•商务谈判•合同订立•运输、库存管理•绩效评估和改善第12章12.1供应链管理概述12.2采购12.3供应商管理12.4物流控制与库存协调12.5供应链绩效评价指标体系12.6供应链管理遇到的挑战12.3供应商管理•供应商管理是采购部门的主要工作，包括供应商审核、供应商认证和供应商伙伴关系。本田供应商选择与评估：QCDDM质量Quality成本cost供货Delivery开发速度Development管理态度Management12.3.1选择供应商12.3.1选择供应商要素典型问题质量与数量保证供应商用什么程序进行质量控制和质量保证?质量问题及纠正措施有文件证明吗?为了判断和改正货物不符的原因做过调查工作吗?柔性供应商面临数量、交付时间与产品/服务改变时，灵活性多大?区位供应商在附近吗?价格供应商对既定商品组合的报价合理吗?供应商愿意协商价格吗?供应商愿意联合起来共同降低成本（与价格）吗?产品或服务改变当产品或服务改变时，供应商给出了多少预先通知?关于变化，买方需要投入到什么程度?信誉与财务状况稳定性供应商信誉如何?供应商财务状况如何?生产提前期与按时运送供应商能提供的生产提前期是多少?供应商有什么确保按时运送的程序?供应商有什么证明和纠正运送问题的程序?其他供应商是否严重依赖其他买主，使本企业承担优先满足其他买主需要的风险?采购定位分析•不是任何组织都想同其所有的供应商发展相互关系或伙伴关系•花钱最多的供应商很可能就是公司应当寻找并与之建立密切关系的供应商采购价值VALUE采购定位工具瓶颈关键常规如印刷厂的纸张或普通化学用品的供应商、运输车辆等设备的采购杠杆如一个专利零件或一个专利的资讯需要；机械产品中价值低但是技术含量很高的非标准化螺栓、垫片如汽车制造商的关键部件、航空公司的发动机，电脑中的CPU如一般文具、商业等级的工业紧固件采购风险RISKNLMHNLMH小组讨论：•下述物品的采购策略：-日常物品-杠杆物品-瓶颈物品-关键物品日常物品（次要型）•简化并精减采购程序以提高效率•减少供应商数目并简化下订单补货的程序杠杆物品（利用型）•利用竞争优势减少整体成本•利用采购量作为谈判工具瓶颈物品（瓶颈型）•减少或消除价格上涨与供应不稳的风险•确保现有供应来源或寻找替代品关键物品（战略型）•确保可长期获得稳定的供应•着重与供应商建立关系与整合采购风险RISK采购价值VALUE国家供应商数量汽车年销量（万辆）通用（GM）12001100福特1000800大众（VW）1000498戴—克（DC）466455丰田（TOYOTA）212617国外大型汽车集团公司供应商数量比照国内主要汽车厂供应商数量比照（2002年）汽车公司供应商数量汽车年销量（万辆）一汽集团360058上汽集团50456管理案例：：本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系第12章12.1供应链管理概述12.2采购12.3供应商管理12.4物流控制与库存协调12.5供应链绩效评价指标体系12.6供应链管理遇到的挑战40世界最大的物流公司？？？公司名称：沃尔玛百货有限公司成立时间：1962年总部地点：本顿维尔创始人：山姆·沃尔顿经营范围：连锁零售商公司口号：Savemoney.Livebetter.年营业额：469162百万美元（2013年）世界500强：第二（2013年）43苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。麦德龙：未来商店WALMART供应链管理主要技术商流QR（QuickResponse）ECR（EfficientCustomerResponse）VMI（VendorManagementInventory）CFAR（CollaborativeForecastAndReplenishment）CPFR（CollaborativePlanningForecastingandReplenishment）GDSN（GlobalDataSynchronizationNetwork）WALMART供应链管理主要技术信息流POS（PointofSale）EDI（ElectronicDataInterchange）GPS（GlobePositioningSystem）BAR-CODE（EANUCCSystem）RFID（RadioFrequencyIdentification）CM（CatalogManagement）WALMART供应链管理主要技术物流CAO（ComputerAssistedOrdering）ASN（AdvancedShippingNotice）CRP（ContinuousReplenishmentProgram）DSD（DirectStoreDelivery）CD（CrossDocking）CM（CatalogManagement）资金流EFT（ElectronicFundTransfer）是否低于安全库存“持续补货系统”(半自动——ECR)示意图：EDI销售、库存情况补货订货VMIEFTYES第12章12.1供应链管理概述12.2采购12.3供应商管理12.4物流控制与库存协调12.5供应链绩效评价指标体系12.6供应链管理遇到的挑战性能特征特征定义指标交货可靠性正确的产品、正确的地点、正确的时间、正确的数量、完好的质量交货能力订货满足率订单完全执行率响应性商品送达客户的速度订货提前期柔性灵活性供应链响应时间生产柔性成本消耗的成本供应链管理总成本产品销售成本增值生产率担保成本或退货处理成本资产管理效率资金利用的有效性可供应存货天数现金周转期资产周转率表12—4供应链绩效测量指标第12章12.1供应链管理概述12.2采购12.3供应商管理12.4物流控制与库存协调12.5供应链绩效评价指标体系12.6供应链管理遇到的挑战表12—5组