第14章供应链管理

第十四章供应链管理SupplyChainManagement从“囚徒困境”说起抵赖坦白抵赖坦白囚徒甲囚徒乙（-1，-1）（-8，0）（0，-8）（-5，-5）猜忌出卖竞争对立参赛者：将博弈策略编成程序，进行两两对抗，重复多次选择是采取“合作态度”还是采取“对抗”态度（和“坦白”、“抵赖”同理），累积计算总的收益分数，分数最高者获胜。有没有其他情况？•Winner:首先“合作”，如果对方选择了“合作”，继续合作，如果对方选择“对抗”，自己下次就选择“对抗”，如果对方重新开始合作，自己也重新开始合作。猜忌出卖竞争对立从“一次博弈”到“多次博弈”信用合作协议联盟•友善：不要在对手背叛之前先背叛；•报复：成功的策略必须不是一个盲目乐观者，要始终报复；•宽恕：如果对手不继续背叛，会退到合作，停止了报复和反报复的长期进行；•不嫉妒：不要争取获得比对手高的分数“TitforTat”原則一、供应链的概念•购买啤酒与供应链•啤酒制造商生产啤酒，首先要采购大麦、啤酒花等原材料，并进行酿造。酿造出来的啤酒为了保持鲜度，需快速地通过各种流通渠道运送到零售商店。小规模的酒类专卖店通过批发商进货，大型连锁零售商则不通过批发商，直接从制造商进货。•这样，一般而言，某一商品从生产厂地到达消费者手中，有如下的厂商及相关人员依次参与供应商制造商分销商零售商消费者供应链彼此之间形成一种相互依存的战略联盟关系。草羊狼供应链的含义•供应链，它是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到中间产品以及最终产品，最后由分销网络把产品送到消费者手中，全过程涉及到的供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成的一个整体性功能网络结构模式。二、供应链结构•（一）供应链结构中的成员供应链成员包括从原产地到消费地，通过供应商或客户直接或间接地与核心公司相互作用的所有公司和组织。主要成员和辅助成员主要成员：指所有那些进行价值增值活动，自主管理的公司或战略业务单位，在为特定的客户或市场产生特定输出的业务流程中，这些公司实际上执行着运营和／或管理活动。•辅助成员：指那些仅仅为供应链主要成员提供资源的公司，（如出租卡车给制造商的代理商，提供仓库空间的房屋业主以及供应生产设备、银行贷款等）。（二）供应链网络结构及类型供应商生产工厂分销系统客户零售商1、链状结构的供应链模型2、网状供应链模型3、核心企业网状供应链模型三、供应链的设计•（一）基于产品的供应链设计产品：功能性产品，创新性产品功能性产品：满足基本需要，变化不大，需求稳定且可以预测，生命周期长，低边际利润，易引起竞争创新性产品：高边际利润，需求不稳定，预测性差，生命周期短供应链设计首先应明确的问题•产品需求性质•创新性产品：•需求不确定•市场协调能力敏感•功能性产品:•需求可预测•价格敏感典型的创新性产品•边际效益：50%•平均脱销率：20%•利润损失：50%*20%=10%•这一数字通常超过公司的税前利润。•（日本World公司）典型的功能性产品•边际效益：15%•平均脱销率：1%•利润损失：15%*1%=0.15%•这点损失不值得花时间和成本去提高反应速度反应性供应链有效性供应链(二)功能性产品的有效供给重要的目标是降低总成本与供应商和分销商的更好合作是降低成本的有效途径为了进一步获得利润，供应链各部分厂商既竞争又合作，但往往会降低效率，因为竞争与合作相互抵消(三)创新性产品的反应性供给降低需求的不确定性处理需求不确定性的工具努力减少不确定性：寻找新数据，寻找预测性强的元器件等避免不确定性：缩短市场导入期、增加供应链灵活性缓冲不确定性：利用存货或过度生产能力第二节供应链管理•一、供应链管理思想产生的背景•“纵向一体化”投资巨大，反应迟钝，无法适应当今快速响应、跨国经营的竞争需要；•全球制造链推动“横向一体化”供应链形成，鼓励企业联合、业务外包。全球范围的资源配置例如：通用汽车不能简单的定义为美国制造，因为它的组装生产是在韩国完成的，发动机、车轴、电路是由日本提供的，设计工作在的德国，其他一些零部件来自台湾、新加坡和日本，西班牙提供广告和市场营销服务，数据处理在爱尔兰和巴贝多完成，其他一些服务如战略研究、律师、银行、保险等分别由底特律、纽约和华盛顿等地提供。供应链性能的经济重要性•根据GeorgiaInstituteofTechnology的最近研究表明:•一家公司宣布供应链出现故障后的六个月内，公司股票会下跌9%。•如果有效的供应链管理每五年避免一次大故障，企业的平均年回报率增加27%。•861个供应链的大故障使股东财产损失达一千二百亿美元。供应链中存在的现实问题•缺乏可见性–76%的发货人不能跟踪运输途中的货物•缺乏控制能力–54%的发货人无法精确地计算总运输费用–53%的发货人无法看到海关和法规信息经常更新•缺乏自动操作–多数发货人必须通过手工方式才能获得运输路线、日程安排和价格信息。–74%的发货人把电话作为通讯的首选方式二、供应链管理1、定义•所谓供应链管理，就是为了满足顾客的需求在从原材料到最终产品的过程中，为了获取有效的物资运输和储存，以及高质量的服务和有效的相关信息所做的计划、操作和控制。2、内容•计划•采购•制造•配送•退货三、供应链管理的实施（一）计划与准备首先，调整本企业的活动体制，确定企业的经营战略和活动目标。其次，完善企业内信息系统和推进业务的标准化。再次，以企业内部的生产流程为切入点，在实施跨越企业的供应连管理之前，调整本企业的协作机制，消除瓶颈。最后，考虑拓宽业务改革的范围。（二）选定合作伙伴（三）计划与设计的实施（四）评价四、供应链管理的效益•最近一次调查的结果显示，供应链成本在企业的运行费用中占有很高的比重，在某些行业，该比例甚至高达75%以上。但是通过有效的管理，供应链成本完全有可能降低到现有成本的35%左右。实际上，在管理最好的供应链中，其成本竞争优势平均比一般竞争对手高45%。•供应链成本主要包括财务成本、信息系统建立和运行成本、制订计划的成本、库存成本、物料购置成本和订货管理成本。其中，库存成本是供应链成本的最重要组成部分之一，一般占总成本的30%以上。成本竞争是现代竞争最有效的手段之一，研究供应链成本控制具有极其重要的现实意义。•供应链成本的下降相当于销售额成倍的增长。一个制造企业的成本构成销售额供应链成本其他成本利润金额（万元）100207010•现在把利润提高到12万元，可以有两种方法–1、增加销量–2、降低成本销售额供应链成本其他成本利润利润率初始数据10020701010%提高销售额12024841210%降低物流成本10018701212%日本某服装公司的供应链管理本地制造中国制造五、供应链管理的基本方法（一）快速反应（QR.QuickResponse）•产生于美国的服装行业1、产生的背景：•上世纪80年代，美国服装行业受到进口服装的强大冲击。•整个服装供应链，从购买原材料到消费者购买，总时间为66周。11周在生产车间，40周在仓库和运转，15周在商店。•总损失每年25亿美元，其中2/3的损失来自零售商或制造商对服装的降价处理以及在零售是的缺货。2、含义QR是指在供应链中,为了实现共同的目标,零售商和制造商建立战略伙伴关系,利用信息技术,进行信息交换,用多频度小批量配送连续补充商品,以实现缩短交货周期,减少库存,提高服务水平和企业竞争力.实现QR的6个步骤•（1）条形码和EDI•（2）固定周期补货•（3）先进的补货联盟•（4）零售空间管理•（5）联合产品开发•（6）快速反应的集成（二）有效客户反映（ECR）（二）有效客户反映（ECR）ECR(efficientconsumerresponse)•这是一种分销商与供应商为消除系统中不必要的成本和费用并给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理战略。•产生于美国的食品行业•价格促销的负面影响•Campbell的连续补货系统1、ECR产生的背景•（1）销售增长放慢•（2）权力的转移•（3）敌对关系的产生•（4）组织职能的紊乱•（5）远期购买和转移购买•（6）附加折扣•（7）自有品牌商品有效客户反映（ECR）：•（1）有效地店内布局•（2）有效的补货•（3）有效的促销•（4）有效的新产品导入•零售商的产品库存占销售额的25%•2/52*25%=1%•零售商的利润为2%ECR与QR的比较ECR主要以食品行业为对象，其主要目标是降低供应链各环节的成本，提高效率。而QR主要集中在一般商品和纺织行业，其主要目标是对客户的需求作出快速反应，并快速补货。•这是因为食品杂货业与纺织服装行业经营的产品的特点不同：杂货业经营的产品多数是一些功能型产品，每一种产品的寿命相对较长（生鲜食品除外），因此，订购数量的过多（或过少）的损失相对较小。纺织服装业经营的产品多属创新型产品，每一种产品的寿命相对较短，因此，订购数量过多（或过少）造成的损失相对较大。二者共同特征表现为超越企业之间的界限，通过合作追求物流效率化。具体表现在如下三个方面：（1）贸易伙伴间商业信息的共享（2）商品供应方进一步涉足零售业，提供高质量的物流服务（3）企业间订货、发货业务全部通过EDI来进行，实现订货数据或出货数据的传送无纸化Wecan’tspellsuccesswithout“u”!供应链构筑的典范——P&G和沃尔玛的产销联盟•20世纪80年代，美国流通业的巨大变革•零售企业规模、实力增强、拥有信息优势•流通产业链的控制权由生产方转为零售商，二者矛盾加剧•20世纪80年代中期，宝洁与沃尔玛联盟•20世纪80年代以前P&G（Procter＆Gamble）•生产、营销实力强，控制下游经销商和零售商•充满“强压和吼叫”的公司（Push&Grunt）•零售企业对宝洁公司营销员极为反感：“欢迎贵公司的产品和死鬼一起到我店！”20世纪80年代•零售业大规模兼并，大型零售企业夺回产销谈判主导权•POS等现代零售管理系统，使其及时掌握市场需求•宝洁原有的压迫式营销行不通，市场占有率下降寻求长期、平等、互动式的合作关系•被当时排名第一的折扣店K-Mark断然拒绝•只好找正处于高速发展的沃尔玛（Walt－martStores)•二者矛盾激烈•第一次见面“你只要告诉我你正在做什么事？”•沃尔玛面临配送与销售难以同时兼顾，且国外竞争激烈，一拍即合具体作业流程•沃尔玛的各店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于这种水平，设在沃尔玛的计算机通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货，宝洁公司在接到订货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。合作绩效•沃尔玛：–削减交易成本；–压缩在库成本与风险–无纸贸易–减少人力费用–减少多环节流通环节费用宝洁：•削减交易成本；•便于营销计划的制定与实现；•自动订货系统使压缩在库成本与风险成为可能；•提高生产率，生产柔性，减少机会损失•减少多环节流通环节费用采购物品定位模型瓶颈类主流类日常类关键类采购金额风险性选定合作伙伴–1、供应链的经营战略一致的企业–2、有强烈业务改革欲望的企业–3、能成为解决供应链难题对象的企业–4、志同道合，相互信赖–5、经营管理中使用信息技术的企业暧昧型尴尬型淘汰型理想型积极性能力–娃哈哈VS达能•1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。•娃哈哈持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能跃升到51%的控股地位。•当时，达能提出将“娃哈哈”商标权转让给与其合资公司未果后，双方改签一份商标使用合同。正是这一条款，引发了强行收购风波。