在刀尖上舞蹈中美史克面对危机的处理

“康腾”案例分析：在刀尖上舞蹈——中美史克面对危机的处理0“康腾”案例分析大赛作品292天，我又和大伙见面了！小组成员：闭剑锋2004级人力资源管理杨胜琴2004级劳动与社会保障联系人：闭剑锋联系方系：13407179027邮箱：[e-mail]中南民族大学“康腾”案例分析：在刀尖上舞蹈——中美史克面对危机的处理1作品目录一、案例背景…………………………………………2二、事件回顾…………………………………………2三、跑在时间的前面…………………………………3四、不把外部危机转化为内部危机安扶员工………………………………………6让股东放心……………………………………7五、公关策略向政府表明态度………………………………8稳定经销商……………………………………9让消费者放心…………………………………9向媒体说明真相………………………………10六、复出之路重朔品牌，新品上市…………………………12对品牌价值的调查……………………………13形象展现………………………………………14媒体造势，重磅出击…………………………15七、让危机转化成商机……………………………18八、思考1．为什么没有出现感冒药市场的重新洗牌…192．我们从中能学到什么………………………20九、后记……………………………………………22十、附录……………………………………………22“康腾”案例分析：在刀尖上舞蹈——中美史克面对危机的处理2在刀尖上舞蹈——中美史克面对危机的处理案例背景中美史克天津制药有限公司是一家现代化合资制药企业。自1987年10月投资建厂以来，年生产能力23亿片（粒、支）。其代表产品肠虫清、泰胃美、康泰克、芬必得、康得、百多邦等在中国已家喻户晓，其中康泰克为支柱性产品，年销售额在6亿人民币左右。康泰克和康得，中美史克公司的两种主打产品。据悉，自进入市场以来，康泰克和康得占据了国内6亿元感冒药市场，11年来累积销量超过50亿粒。有业内人士估计，康泰克和康得，占有感冒药市场80%—90%的份额。事件回顾美国一项研究表明，PPA即苯丙醇胺，会增加患出血性中风的危险。2000年11月6日，美国食品与药物监督管理局（FDA）发出公共健康公告，要求美国生产厂商主动停止销售含PPA的产品。紧接着中国国家医药监督管理局(SDA)于2000年11月16日发布了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺药品制剂的通知》，与美国FDA所发的健康公告仅隔10天，并且是以中国红头文件的形式发至中国各大媒体。在15种被暂停使用和销售的含PPA的药品当中，包含了中美天津史克制药有限公司生产的康泰克和康得两种产品。一夜之间这两种药品都从货架上撤了“康腾”案例分析：在刀尖上舞蹈——中美史克面对危机的处理3下来。此时此刻，稍有不慎，不仅康泰克这个品牌将受到前所未有的损失，中美史克这个企业也会被殃及池鱼。事件发生后，一时间康泰克成为媒体口诛笔伐的对象，因为康泰克太出名了，人们几乎把PPA与“康泰克”画上了等号。事件发生后，康泰克的许多竞争对手纷纷打出不含PPA的广告词，以此来抢夺康泰克退出后留下的市场空白，同时加重了康泰克的危机。对中美史克而言，更大的压力席卷而来：这么多的库存如何处理？是否接受退货，怎么退？流动资金能否支持企业的发展？如何处理负面影响，如何把负面影响变成正面影响？如何面对股东？如何处理职工与企业之间的关系？这个曾经稳坐感冒药市场头把交椅的龙头企业，在风雨飘摇中好像将即刻崩溃，包括对手在内，太多的人关注着中美史克的动态，然而，仅仅9个月的时间，292天，不含PPA的“新康泰克”重现市场，并很快引起热销，人们不禁惊讶：中美史克是怎样在这么短的时间里渡过危机的。跑在时间的前面11月16日，中美史克公司接到《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》的正式通知后，立即成立危机管理小组，制定应对危机的立场基调，统一口径；并根据应对对象、职能不同，分为几个部分：领导小组——制定应对危机的立场基调，统一口径，并协调各小组工作；沟“康腾”案例分析：在刀尖上舞蹈——中美史克面对危机的处理4通小组——负责信息发布和内、外部的信息沟通；市场小组——负责加快新产品开发；生产小组——负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。同时，危机管理小组发布了危机公关纲领：执行政府暂停令，暂停生产和销售；通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，停止广告宣传和市场推广活动。11月17日中午，召开全体员工大会，向全体员工通报事情的来龙去脉，宣布公司绝不裁员。同日，在总经理杨伟强开会的时候，公司副总经理廖为建则开始培训召回的５０名来自各条战线上的分经理。１７日下午，５０名经理各自带着两封公开信迅速返回自己的属地。一封信面对各所在本区域医院、药房等终端消费部门，另一封则针对本区域所有的销售流通网络。廖为建表示，这是一张大网，它迅速铺开并保持着一贯的严密，从而保证各条线上的稳定。在相当于宣布了自己死亡的时候，康泰克却以另外的一种方式保持着肌体的活力与弹性。它迅速应变的能力证明作为一个管理成熟的企业对于危机的预防，他们已经有其成熟的危机处理方式。11月18日，中美史克将《给医院的信》、《给客户的信》发往全国。11月20日，中美史克在京召开新闻媒介恳谈会，做出不影响在华投资和“将在关于PPA的结果出来后给消费者一个满意解决办法”的立场和决心。“康腾”案例分析：在刀尖上舞蹈——中美史克面对危机的处理5为了保证信息渠道的畅通，避免各种不良说法，事件发生后他们立即新增了15条热线电话，24小时不停地接听，将那些主要部门的电话一到忙音就转移到热线电话。为了确保能够准确专业地回答问题，他们紧急训练了几十名电话接线员，针对问题给出标准答案，确保信息的畅通，把最高管理层和主要业务部门从一般的电话咨询压力中解脱出来，能够集中精力处理其它事务。各种应对措施出台了：组织新闻恳谈会，正面回应媒体的各种疑问，阐述史克的立场，申明事情的来龙去脉和处理办法，对不同的人群做出允诺。通过媒体，将史克的声音传达到各个群体当中。初见成效：当PPA事件发生后，外界把PPA、康泰克、中美史克画上了等号，实际上，中美史克还有芬必得等众多知名产品。如果不能将康泰克与其他产品划清界线，很可能影响到整个中美史克的生存。于是，他们把人员迅速分成两个摊子，明确管理层要将康泰克事件的事务和其他业务分开，而下面的人员则组成专门团队，负责处理由此产生的错综复杂的事务。这样做的结果取得了很好的效果，用当时《天津日报》记者的话说：“面对危机，管理正常，生产正常，销售正常，一切都正常。”正是因为这些工作落实到位，康泰克良好的品牌形象才得以保存下来。“康腾”案例分析：在刀尖上舞蹈——中美史克面对危机的处理6不把外部危机转化为内部危机安抚员工“中央电视台播放PPA禁令时，我们许多员工知道公司遇到麻烦了。第二天一早，就有不少员工私下里议论这件事情。不过，还没有等员工之间的担忧、猜测形成恐慌，我们就接到了总经理杨伟强先生的电话和书面通告，坦诚地告诉大家公司当前面临的危机和应对的措施，希望员工安心工作。”在这起风波中史克公司没有因为康泰克和康得的停产而裁掉一名员工，史克开诚布公地告诉员工公司出了什么问题，公司打算怎么解决，员工在公司面临困难的时候可以扮演什么角色。史克领导层做出这样的决策是因为他们认为自己不会在PPA事件中陷得太久，并且坚信熟练的技术工人在日后创造的经济效益高于企业现在留用他们所承受的损失；另一方面，史克公司的产品除康泰克和康得以外，还有芬必得、泰胃美、肠虫清，为了保证这些产品生产的正常进行，史克公司必须竭尽全力稳定人心。这就好像多米诺骨牌中第一块倒了，为了不让后面的牌一块接一块地倒下，就必须竭力稳住后面的一块，把风险控制在有限的范围内。这样做的经济效益无法衡量，但却因此把员工和企业牢牢地绑在了一起，事后，史克的一名员工这样说：“我们和企业经历了风风雨雨，荣辱与共，在公司遭到挫折的时候离开没有道理。”当时，中美史克的员工也面临巨大压力，一位员工曾描述，事件的影响已经让企业在外部环境中危机重重，而更严重的危机则来自于企业内“康腾”案例分析：在刀尖上舞蹈——中美史克面对危机的处理7部，生产线的停止让一半员工面临下岗的威胁，因为之前有一半的员工是在产销康泰克的岗位上。令员工们没有想到的是，中美史克在没有解决好技术问题前果断地让“康泰克”退出了市场，虽然因此公司承受了大约六个亿的直接经济损失，却没有为此裁掉一名员工。企业内部达到了空前的团结。让股东放心稳定好员工的情绪后史克公司仍然面临着一个重大问题：如何重树股东们的信心。为了说服公司的大股东恢复对公司的信心，继续向公司投资，史克高层把股东请到了生产地点，让他们看到企业的员工都保持着高昂的士气；同时，还从英国和美国的研究总部调来专家论证新的抗感新药的可行性。另外做出一套完整的解决方案，让总部知道公司将如何处理这些棘手的问题，需要总部提供什么资源，而这一切都有科学数据作支持。总部在这一番科学论证中，看到了重新获得的商机，同意继续追加投资。股东的信心、充裕的流动资金和良好的商业信誉使得史克在整个过程中并没有出现严重的财务危机，不仅承受了销毁康泰克所造成的7亿元的直接经济损失，而且还有后续资金进行新药的研发，２００１年９月重新上市的新康泰克用ＰＳＥ伪麻黄碱代替了ＰＰＡ，并且用环保性能更好的水溶媒代替了有机溶媒，而中美史克为此买进的新缓释技术和配套的生产设备总共花费１.４５亿人民币。杨伟强事后总结：“我们最大的成功，应该是没有将外部危机转化为“康腾”案例分析：在刀尖上舞蹈——中美史克面对危机的处理8内部危机。管理层没有对员工隐瞒任何事实，并且在康泰克和康得全面停产的情况下，坚持不裁员，这一方面团结了员工，使他们更积极地进行新产品研发；更重要的是，磨难使员工们今后对企业更加忠诚。”中美史克正是紧扣了大股东、消费者、经销商、企业员工关系这四大价值链，才顺利地渡过了危机，为日后新康泰克的复出创造了条件。公关策略：向政府表明态度接到下达文件后杨伟强果断拍板：必须遵守中国的政策和法律，执行政府暂停令。当天上午便派专人到北京国家药监局，向政府表态，到各大城市的卫生药监部门，向当地政府表态，并递交危机纲领，坚决执行中国政府的一切政策，停止康泰克的生产销售，终止相关业务合同和做好一切善后工作，维护中国消费者的合法利益，终止相关的广告宣传、市场推广，暂停生产和销售；当明确的禁令下达时，中美史克当即停止向各地发售含有PPA的康泰克，同时回收滞留在渠道和消费端的药品。可以说SDA作为中国医药的政府主管部门，对保护中国人民的健康有着当然的责任，这种责任和作为医药企业的史克公司以及康泰克多年来在中国市场的品牌追求是一致的。“康腾”案例分析：在刀尖上舞蹈——中美史克面对危机的处理9稳定经销商中美史克决定将所有的货品从货架上撤下来时，经销商手里仍有1亿元的货物，经销商的流动资金要受到影响，经销商遭遇很大的损失，以后大家还怎么进行合作呢?中美史克拿出相应的措施，尽量减少经销商的损失，首先是不收款，等将来问题解决了再谈；然后是请经销商来公司沟通，达到相互的谅解，经销商得到了史克公司明确的允诺，没有返款的不用再返款，已经返款的以100%的比例退款，史克在关键时刻以自身的损失换来了经销商的忠诚。并且同时为经销商提供下游客户的解决方案。由于中美史克提供的方案十分周密，加之双方在长期的合作中已经建立起了互相信任的关系，而中美史克其他产品的正常运转也为经销商提供了信心。让消费者放心20日中美史克公司在北京召开新闻媒介恳谈会时，告诉公众“无论怎样，维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则，将在国家药品监督部门得出关于PPA的研究论证结果后为广大消费者提供一个满意的解决办法”这一坚定立场和决心。一个成熟、成功的品牌，到最后所拥有的，并不仅是强势的知名度和优秀的形象，而是与消费者形成的牢固的心理上的联系。最高境界的品牌，并不是消费者有意识认定的“好品牌”，而是存在于消费者认知“无意识”中的一种自然的状态。强的品牌并不气势压人，而是以亲和友善的姿态获得消