房地产项目运营知识框架-上篇

运营管理部房地产项目运营知识框架(上篇)——喻海文2014年2月2CalvinH.Yu目录1项目运营：规模发动机、利润监控者2房地产项目组织与管控3房地产项目投资收益跟踪管理3CalvinH.Yu54目录房地产项目计划管理项目运营会议决策管理4CalvinH.Yu目录6房地产成本管理房地产项目营销管控房地产项目运营绩效管理785CalvinH.Yu第一部分项目运营：规模发动机、利润监控者摘要为什么需要项目运营管理项目运营管理是什么房地产项目运营管什么项目运营管理怎么做6CalvinH.Yu战略∑项目∑目标Therightproject正确的项目EffectivePMSystem有效的项目管理系统1.1为什么需要项目运营管理7CalvinH.Yu1.1为什么需要项目运营管理经营转型：土地增值→运营增值环境压力：政策调控，竞争加剧管理瓶颈：跨区域，多项目，管理复杂度项目运营管理项目运营组织、流程、制度项目运营管理水平的提升公司竞争优势8CalvinH.Yu投资论证项目启动设定项目基准收益指标集团房企运营体系收益动态跟踪体系进度计划管理体系阶段成果管理体系会议管理体系全成本管理体系知识管理体系投资分析模型、收益跟踪项目收益控制提高项目运营效率降低项目运营风险，提升项目运营质量提高决策效率全成本动态控制,成本敏感分析知识积累及共享项目全过程跟踪实现预定收益指标集团关键节点计划管理公司项目开发主项计划项目各专业专项计划投资评审阶段定位策划阶段设计管理阶段采招管理阶段施工管理阶段营销管理阶段售后服务阶段1234567立项决策会项目启动会阶段成果审查会关键决策会月度总结会周例会年度和半年度总结会1234567知识管理体系目标成本、动态成本的跟踪与控制关键节点按期达标、阶段性成果项按要求编制并通过审批、对于重大决策事项采取会议决策体系把关。1.1为什么需要项目运营管理“龙湖”的项目运营体系模型9CalvinH.Yu1.1为什么需要项目运营管理标杆房企运营管控对象由早期的“计划督办、纠偏”到“多项目管理”，再到“以项目运营分析实现项目规划目标”，最后到“在战略框架下支撑投融资管理”的转变。文字•节点策划流程•项目计划管理流程•标准工期策划•信息报送流程•计划协调会管理•专业计划管理流程•职能计划管理流程专业管理阶段系统管理阶段效益管理阶段战略管理阶段•运营目标管理流程•计划后评估流程•计划预警流程•信息分析流程•关键成果管理•决策会议管理•战略管理流程•全面预算流程计划节点以各专业为主以项目为主体，各专业节点呈现整体性以单项目收益为导向节点策划以公司整体收益为导向，各项目间计划搭接点线面体D级：过程管理C级：闭环管理B级：目标管理A级：价值管理标杆房企的项目运营管理水平的加速度提升和蜕变10CalvinH.Yu根据万科集团典型的中型项目初步测算，在地价占销售收入30-45%时，销售回款提前一个月，项目的IRR水平将提高0.7%—1%左右。万科一直坚持项目快周转的运营策略，成就竞争优势，加速企业规模扩张运营策略1.通过工作前置，改变关键流程2.通过标准化、集中决策等，缩短决策周期开发周期1.高层（金色系列）：从14个月缩短到12个月内2.多层（四季花城系列）：从15个月缩短到9个月内财务收益1.内部收益率提高5个百分点，销售净利率提高0.7个百分点2.集团净资产每年多周转0.2次，净资产收益率提高3%3.同等资金峰值下，平均开发规模提高20%4.项目平均占用资金降低25%，资金成本降低60元/平米1.1为什么需要项目运营管理11CalvinH.Yu1.1为什么需要项目运营管理房企规模发动机项目运营管理强调项目的运转速度，即项目的效率通过项目运营管理，缩短开发周期、提升项目收益、增加资金周转次数，必然带来项目数量、项目体量和房企规模的增加房企利润的监控者集团公司决策层的参谋和智库标杆房企按照价值链和利润特点对项目价值链的前端进行严格管控，对项目运营的投资收益过程进行监控和追踪。项目运营负责人通过投资收益跟踪体系、项目关键节点、项目运营里程碑会议和项目运营绩效管理等去实现对项目利润的有效监控。12CalvinH.Yu1.2项目运营管理是什么管控点传统项目运营管理现代项目运营管理工程质量PK工作质量普通的项目质量管理更多关注工程建造的产品质量关注项目工程计划完成的工作质量，而工作质量是基于工程质量基础之上产品工艺质量ＰＫ客户视角产品设计站在设计师角度，关注产品设计风格和细节，因此存在很多“设计细节、产品工艺没有问题，但客户却对细节不认同”问题，比如住宅具有一定裂缝在规范上可能是达标的，但客户却认为质量有问题。站在客户需求的角度，关注产品设计，满足客户需求和习惯建造过程PK项目全过程将项目管理片面聚焦在工程建造的进度全程聚焦项目的全生命周期，不只是关注项目/产品的“建造过程”现代项目运营管理特点（1）13CalvinH.Yu管控点传统项目运营管理现代项目运营管理工程付款计划PK动态现金流工程付款计划仅仅只关注付款本身，没能与计划联动计划管理和资金管理联动，计划改变了资金计划也就相应改变业务效率ＰＫ管理效率只关注业务效率，而不是管理的协同效率。强调“横向科学分工，纵向合理授权”。不只是处理各专业部门的“业务功能”，同时关注“实时的项目协同与共享”1.2项目运营管理是什么现代项目运营管理特点（2）14CalvinH.Yu1.2项目运营管理是什么“房地产项目运营管理”是指在房地产项目开发的全生命周期中，从项目进度、质量、成本和现金流等4条主线实现对整个项目的全面管理。包括项目拓展、项目定位、规划设计、项目建造、销售及服务等项目运营管理的重要阶段，从而实现对整个项目规范化、流程化和精细化的全方位运营管理。“运营管理”是指在分析企业内部、外部环境的基础上，通过融资、投资、调度等运营策划和管理手段，把控企业经营状况，从而实现资源效率的最大化。运营管理房地产项目运营管理项目运营管理（POM）会议管理阶段性成果管理知识管理进度管理收益动态跟踪体系全成本管理体系15CalvinH.Yu1.2项目运营管理是什么战略定位以战略高度站在集团层面，从项目经营整体角度针对项目运营各阶段问题、资源进行整体协调。其次，针对国家政策、行业走势、市场竞争等进行宏观的研究，也要对内部运营规章制度、流程、信息化等管理进行研究。运营管理部门属于运营职能线的协调者，在权责上，项目运营管理部门本身没有决策权，但有建议权。项目运营规章制度为更好提升项目运营效率，强化各职能部门有效协同，围绕项目整体管理，制作相应整体和各专业线的运营规章制度。项目绩效考核根据考核办法，参照运营计划，对实际工作绩效进行量化考核。运营管理报告针对项目运营具体执行情况，根据自己管理水平和执行力，设立关键性成果报告、月度运营报告等，以此作为信息传达和会议的必备材料。项目预警和强控根据经验值调研研判项目风险，将风险提前识别并采取对策，有效规避和减弱风险，比如真实成本管理超支一定比例时进行提前预警，如果超出更多比例时达到警戒值，集团就对项目的成本合同等直接叫停。某标杆房企项目运营管理的职能16CalvinH.Yu1.2项目运营管理是什么流程优化根据风险管控、战略发展和客户增值需要，对业务流程提出调整优化。项目开发知识管理建立项目经验分享机制，设立项目开发的经验值和管理标准。运营信息归集项目档案建立、搜集。建立各项目基本资料，针对项目进行信息归集，另外针对项目运营构建月度运营报表。团队人才培养通过系列培训，训练操作团队，做好人才培养。某标杆房企项目运营管理的职能17CalvinH.Yu1.2项目运营管理是什么如何评价运营管理能力：万科的评价方法项目运营能力指数项目开发能力指标项目经营能力指标项目现金流完成能力指标项目开发能力指标：年度内项目各期项目开发计划执行偏差，主要对方案阶段、施工图阶段、主体施工、开盘4个关键阶段的计划执行偏差。项目经营能力指标：本年度项目实际销售利润与计划的差异，强调对销售、成本的达成控制。项目现金流完成能力指标：年度项目实际项目现金流与计划的差异。18CalvinH.Yu1.2项目运营管理是什么项目运营能力指数A1项目开发能力指标A2项目经营能力指标A3项目现金流完成能力指标权重系数A1A2A3未开盘100%00已开盘30%40%30%最后阶段（无开发计划）050%50%项目运营管理能力指数的计算19CalvinH.Yu1.3房地产项目运营管理“管”什么•根据企业战略导向下的经营目标实现项目维度的运营目标分解•事前做好目标的严格分级和管控管目标•针对项目总控计划的关键里程碑节点及一级计划进行严格管控。控进度•主要是对利润风险的防范（项目运营的高级阶段）•要求项目运营从项目整个价值链前端（项目论证、拿地、方案设计）的阶段性成果和工作进行重点管控，最终保证未来项目的利润和收益。•在项目执行过程中，基于投资收益进行跟踪管理，在项目重大节点和事件节点进行投资收益跟踪回顾，最终保证项目运营结束时完成既定目标。防风险20CalvinH.Yu1.3房地产项目运营管理“管”什么•承接经营计划管理，实现指标的PDCA循环管理管目标战略规划经营目标年度公司经营计划经营指标体系计划管理体系公司的利润主要来源于项目的利润。公司的经营指标需要在项目维度进行分解。计划管理体系是对经营指标的关联和承接，并对项目的运营进行分级管理。21CalvinH.Yu1.3房地产项目运营管理“管”什么管目标年初定目标年中目标执行年末指标考核《年底经营目标责任书》的编制与跟踪管理项目运营管理本身是基于企业年度经营目标的分解和落地支撑，其侧重在外部市场环境和内部企业环境双重变化下能够始终围绕经营目标落地执行。22CalvinH.Yu1.3房地产项目运营管理“管”什么管目标4大经营计划和1项目开发计划开发节点施工面积新开工面积竣工面积拆迁面积销售面积销售金额回款金额结算面积结算金额主营业务收入主营业务成本销售利润率存货周转率资产负债率净资产收益率经营活动净流量筹资活动净流量投资活动净流量总净现金流现金及银行存款期初余额现金及银行存款期末余额4大经营计划1项目开发计划拿地开工开盘竣工交付23CalvinH.Yu1.3房地产项目运营管理“管”什么管目标目标与指标追踪——经营计划的跟踪，建立运营视角的产销匹配根据存货指标分析可能的销售速度根据销售进度来预估可能的回款速度回款速度给生产进度指标以借鉴项目生产进度、存货指标、销售进度和回款进度情况决定利润完成进度的可能性根据生产进度来分析存货指标24CalvinH.Yu1.3房地产项目运营管理“管”什么管目标目标与指标追踪——经营计划的跟踪，建立运营视角的产销匹配利润完成进度生产进度存货指标销售进度回款进度生产进度核心在于证照办理进度，而基于项目整体的关键节点则在于开工节点、开盘节点、交房节点。而交房的节点在于竣工备案的节点。存货指标关键在于销售货量的统计和分析，强调数据统计的准确性和及时性。销售进度关键在于累计销售进度的统计，最好能及时、全面形成跨区域、多项目的年度、季度、月度和每天的销售进度统计，具体执行方式以销售报告和短信形式体现，落地工具最好用信息化系统实现。销售进度关键环节，针对首次去化率和产品业态销售分析进行。回款进度针对已签约未回笼（欠款）进行统计，并对预计回款进行规划。利润完成进度此指标的过程管控在于按照子公司维度，对季度利润完成比率进行统计。25CalvinH.Yu1.3房地产项目运营管理“管”什么控进度“七控”强化协同与防范风险，实现开发目标的过程监控一控二控三控四控项目关键节点，实现开发目标的过程监控专业能力比较弱、影响品牌和利润的重要节点涉及多部门、跨层级协同频繁的关键节点控制项目关键路径的重点工作项，把控项目开发周期五控六控七控与收入实现休戚相关的关键节点和专项计划受外部政府影响的证件管理类似质量停止检查点的特殊管控点26CalvinH.Yu1.3房地产项目运营管理“管”什么控进度“七控”强化协同与防范风险，实现开发目标的过程监控一控：项目关键节点，实现开发目标的过程